Почему он оказался в уязвимом положении? Когда какая-то часть проекта выходит из-под контроля, руководство начинает искать того, кто будет виноват во всех неудачах. В данном конкретном случае тот человек взял на себя вину за все те провалы, которые не на кого было списать. Кто бы ни попытался решить эту нерешаемую часть задачи, он был бы уничтожен, и я подставил под удар данного человека вместо себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся частью общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был стать или он,

ИЛИЯ.

Отделение себя от неудачи - весьма эффективное орудие, с помощью которого можно получить дополнительное время, чтобы найти другую работу или решить проблему. Оно может сыграть с вами злую шутку, как с моим прежним боссом, - полагаю, назначая меня матричным менеджером, он рассчитывал подвинуться вверх по служебной лестнице, а меня принести в жертву, но ему это не удалось. Отделение от неудачи мо- жет сохранить вам жизнь, если вы столкнетесь с ситуацией, в которой вы предназначены на убой. Защита на случай поражения

Когда мы обращаемся друг к другу за советом, мы

уменьшаем количество своих врагов.

Халиль Гибран (1883-1931)

В официальных кругах существует термин "содействующая небрежность". В больших корпорациях часто говорят о защите на случай поражения. Это означает, что чем больше поддерживающих ваше решение людей вам удастся найти заранее, тем меньше будет сила удара в случае, если дело пойдет плохо. На практике, в особенности если вы занимаете пока не слишком высокое место в иерархии, это значит, что необходимо заручиться одобрением босса, прежде чем предпринимать рискованное действие.

Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера корпоративной политики согласиться на рискованное предприятие почти невозможно - такие люди не бывают дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не допускают ошибок - это должен сделать кто-то другой. Они постараются отправить вас без явного их одобрения и предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо - они возглавят тех, кто придет вас повесить.

Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова спрашивайте, что делать. Записывайте все эти разговоры. Вы в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он - босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело провалится и он начнет расследование - чтобы кого-нибудь наказать за это, - вы сможете доказать, что старались получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется. Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим, что пытаетесь получить решение начальника и его прямые указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет принято решение.

Защита на случай поражения является надежным средством изоляции себя от последствий провала. Фразы вроде "Если мне не встретятся никакие препятствия", или "Если все пойдет, как задумано", или "Если такой-то и такой-то выполнят все, что обещают" смягчают любое падение, поскольку ваши обязательства были изначально поставлены в зависимость от целого ряда параметров, в области которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список условий как можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше оправданий будет у вас в случае провала.

Еще одному тактическому приему я научился, когда служил в армии: "Если босс не сказал мне не делать этого, значит, он одобряет мои действия". Это аксиома. Если вы сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение. Таким образом, я выработал привычку сообщать своему начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях с точной датой и временем разговора и показывают соответствующую запись

Изобилие маскировок

Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто живет,

основываясь на заведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кажущимися им правдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когда вы видите набор цифр, в особенности если это компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не правда ли? Я - не слишком. Компьютер хорош лишь настолько, насколько хороши данные, которые в него введены, а делают это люди, а среди них и Мастера корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал, Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая маскировка - это ситуация, когда вы обрушиваете на голову своего начальника такое количество цифр и данных, что он вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти цифры, - системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже специалисты не сразу разбираются в подобного рода информации, - он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие пронырливые Мастера корпоративной политики используют компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку, они всегда свалят вину на компьютер

С отличным примером цифровой маскировки я столкнулся в самом начале моей карьеры, когда был финансовым менеджером в одном подразделении большой фирмы, занимавшейся электроникой. Подразделение, в котором я работал, несло огромные убытки. Менеджмент был отвратительный, а попытки конкурировать с Японией и Кореей оборачивались сплошной чередой неудач. Вице-президент корпорации решил просмотреть финансовую отчетность, прежде чем закрыть все подразделение. Мы провели три дня, обрабатывая бухгалтерские книги, и затем разработали целую историю, которая должна была убедить совет директоров в том, что дела пойдут на поправку в течение трех месяцев и нас не надо ликвидировать. Когда вице-президент показал мне конечные цифры, я сказал ему, что все это "полное дерьмо" и цифры эти никуда не годятся. Его ответ был следующим: "Никто, кроме вас, не знает, что цифры никуда не годятся, и если вы не скажете об этом, я тоже этого делать не буду. Хотите вы здесь работать или нет?" Я понял суть его высказывания. Он отправил отчет в главный офис, и нас не стали закрывать.

Ту же самую логику я использовал впоследствии неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти допущения оказались несоответствующими реальными фактам, как оно обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вариант цифровой маскировки - перегрузить собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно становятся ленивыми - они ждут, пока кто-нибудь обработает и интерпретирует для них информацию и подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль за приоритетами