Отсюда сделаем вывод: компания хорошо видна в настоящем времени, и она менее очевидна в будущем.

Подойдите к магазину в торговом центре и попробуйте увидеть этот магазин в будущем, хотя бы через три года. Ведь три года – совсем маленький кусочек времени с точки зрения возможной продолжительности жизни организации.

Что ж, вы можете представить этот магазин через три года, но какова вероятность того, что ваше представление совпадёт с тем, что действительно случится через три года? Может быть, этот магазин закроется, а на его месте появится другой. Может, он полностью поменяет ассортимент, а может быть, всё останется по-прежнему.

Впрочем, если попробуете представить магазин через три года, то это может вас не впечатлить, и ничего особенного вы не увидите. Может, он уже находится на этом месте десять лет.

Тогда давайте попробуем представить этот магазин через 50 лет. Легко ли вам представить, что случится с магазином?

Нет, заглянуть на 50 лет вперёд уже нелегко. Мы не знаем, что произойдёт за этот срок. Не знаем, какие появятся изобретения и товары. Возможно, самого торгового центра на этом месте не будет существовать. Вероятно, вместо продавцов будут роботы, а ассортимент станет совсем уж фантастичным. Вероятно, в моду войдёт обувь из газометалла, а мебель будет принимать нужную форму по велению вашей мысли. Это очень трудно предсказать наверняка.

Пока не будем заглядывать в настолько отдалённое будущее. Мы можем предположить, что многие организации, которые существуют сегодня, будут существовать и через 50 лет. Пока что для нас этого достаточно.

Давайте рассмотрим совсем небольшой отрезок времени. Подойдите к дороге и попробуйте предсказать, какой автомобиль проедет по ней следующим. Попробуйте предсказать последовательность из нескольких автомобилей. Вряд ли у вас получится.

Выходит, мы не знаем, что случится совсем скоро и в какой последовательности. А ведь мы взяли отрезок времени меньше минуты.

Вывод напрашивается сам собой: будущее неочевидно. Оно ещё не наступило, поэтому на него некомфортно смотреть. Оно постоянно заставляет нас ошибаться.

Однако нам важно ответить вот на какой вопрос: а можно ли управлять будущим?

На самом деле можно. Давайте рассмотрим несколько простых примеров. Допустим, у вас есть собака. Она лежит на полу комнаты и просто смотрит вокруг. Что с собакой случится через минуту? Вероятно, она продолжит так же лежать, но может встать и уйти. Это уж как ей захочется, и очевидно, что вы в данный момент этим не управляете. Но вы можете подозвать собаку. Хотя вы ещё не подозвали, решение уже появилось. Вы хотите, чтобы собака к вам подошла, и именно это случится в будущем. Затем вы можете сказать: «Рекс, ко мне!», – и собака подойдёт. Получается, вы предсказали событие.

Вот пример ещё проще. Возьмите в руку предмет. Можно телефон или ложку. Просто предмет, который легко держать.

Вы не принимаете никакого решения, а просто держите предмет в руке. Его будущее не определено. Теперь решите положить предмет на край стола. У предмета появилось предсказание17 насчёт ближайшего будущего. Это предсказание является вашим простым решением. Разница в том, что вы либо задаёте такое предсказание, либо предмет остаётся без него. Вроде бы совсем малость и на обозримой Вселенной это никак не скажется.

А затем вы кладёте предмет на край стола. Победа! Ваше предсказание сбылось. Будущее превратилось в настоящее.

Теперь давайте попробуем ответить на другой вопрос: существует ли вероятность того, что ваш предмет оказался бы на краю стола, точно в том месте, куда вы его положили, случайно? То есть вы не принимали решения его туда положить, но он вдруг там оказался.

Вряд ли. По крайне мере, математическая вероятность этого ничтожно мала.

Получается, что, прежде чем получить желаемый результат18, мы должны его точно сформулировать, а затем принять решение осуществить то, что сформулировано.

Теперь давайте посмотрим, как это применить к организации.

Известно, как работает подавляющее большинство организаций сегодня.

Зачастую собственник приходит на работу, работает. Решает проблемы, сражается за доход. Ведь по поводу дохода расслабляться никогда нельзя. Не потому, что денег мало, а потому, что организация постоянно их потребляет. И этот процесс невозможно поставить на паузу. Если вы ввязались в эту игру, то каждый месяц всё как бы обнуляется. Вам постоянно нужно сражаться за деньги. Эта игра порой начинает выглядеть как самоцель. Нужно зарабатывать, а для этого нужно решать проблемы, затем нужно зарабатывать и решать проблемы, а после нужно зарабатывать и решать проблемы, иначе перестанешь зарабатывать.

Постепенно в этот процесс включаются вся организация и все сотрудники. Это называется рутина. Вы собираете сотрудников и спрашиваете: что вы здесь делаете? Они ответят: мы ходим на работу для того, чтобы зарабатывать.

Пожалуй, мы только что описали самую унылую организацию из возможных. Даже организация, которая летит вниз, под откос, к банкротству, выглядит живее. По крайней мере, люди там осознают, в чём опасность.

Мы описали организацию, которая управляет только настоящим и совсем не управляет своим будущим. Получается, что будущее у такой организации непредсказуемо. Никто ведь его не предсказывал? И всё это спокойствие только выглядит спокойным. Ведь на самом деле такая организация находится в большой опасности. Это всё равно что гонять по городу на машине в непроглядном тумане. Не видно, что впереди, но надеешься, что всё хорошо. Это опасно.

Итак, должна ли организация управлять своим будущим? Да! На сто процентов да! Собственник организации обязан уметь управлять будущим, иначе он подведёт всю свою команду и себя. Мы теперь уже знаем, что будущим управляют при помощи решений о том, каких результатов вы хотите добиться, куда вы идёте и что вообще должно происходить.

Предмет управления будущим называется стратегическим управлением. Предмет управления настоящим называется оперативным управлением19.

Только в том случае, если в организации выполняются оба типа управления, организация будет чувствовать себя хорошо. Если организация занимается только оперативным управлением, она всегда будет до определённой степени проигрывать.

Более того, исследования сотен проблем, связанных с организацией, всегда обнаруживают, что эти трудности возникли из-за нарушений между управлением будущим и управлением настоящим.

Именно взяв под контроль эти два типа управления, можно справиться с вопросом перегруза собственника. Вряд ли этот вопрос можно решить как-то иначе, чтобы результат оставался стабильным.

Наблюдая за работой некоторых руководителей, можно испытать искреннее восхищение. Они появляются перед командой, и только от их присутствия дела идут в гору. Они умеют вдохновлять, вести за собой, и от одного только их взгляда подвисшие компьютеры снова начинают работать. Клиенты при их появлении на работе сами начинают звонить и покупать, а бестолковые сотрудники-новички вдруг начинают вести себя профессионально. Да, такие руководители встречаются не часто, но попадаются. Глядя на их мастерство, хочется стремиться к таким же результатам.

Здесь речь идёт именно о руководителях, которые ведут за собой в бой, тащат команду к свершениям. Это полевые командиры, которые могут справиться с любой ситуацией, пробить любую стену. Речь идёт об оперативном управлении.

Да, некоторые конкретные руководители действительно хорошо овладели предметом оперативного управления, и у них однозначно есть чему поучиться.

Лично мне посчастливилось знать нескольких таких руководителей. Мне удалось пройти стажировку под началом некоторых из них. В своё время я стал охотником за секретами своих наставников. У них действительно было чему поучиться. Я проявлял любознательность, и со мной часто делились различными тонкостями управления персоналом и техниками20 использования административных21 инструментов.