Дружелюбная рабочая обстановка. Взаимная поддержка в команде, объединенной общей целью, настолько повышает производительность, что у одного человека на это, скорее всего, не хватило бы сил. Социализация в команде делает труд приятнее и мотивирует каждого в отдельности. Командная атмосфера повышает ответственность – люди боятся подвести остальных (им важно мнение товарищей). Радость командной победы слаще, а поражения не так горьки. Провал может парализовать отдельного сотрудника, но даже если он добьется успеха, кто ему скажет: «Дай пять!»?

Минимизация рисков. Командная работа придает проекту особую динамику и смягчает негативный эффект от больничных, декрета, отпусков и т. д. В случае с отдельным сотрудником подобные ситуации резко тормозят проект, тогда как команда распределяет риски, а ее протоколы и документы позволяют другим подхватить дело «выбывшего из строя» бойца. Командам присуща гибкость.

Обучение и таланты. В отличие от работников-одиночек, знания в команде растут экспоненциально. Обмен мнениями, идеями, навыками, а также более оперативное завершение проектов позволяют всем членам команды учиться друг у друга и участвовать в большем количестве дел. Одиночки осуществляют меньше проектов, у них меньше опыта и нет возможности сомневаться в чужих идеях, равно как и получать обратную связь относительно своих. Эффективные команды привлекательны для талантливых людей. Кто откажется разделить успех?

Вот такие преимущества есть у любой команды в любой организации, но они не возникают сами собой. И, разумеется, они не появятся просто потому, что вы собрали вместе нескольких талантливых сотрудников, нарекли их «командой» и отпустили в свободное плавание. Предстоит тяжелый труд, необходимы стратегия и организация, поддерживающая командную работу. Нужна такая культура, в которой осознаётся важность командной работы – это сегодняшний императив, – культура, частью которой и являются команды.

Выгоды от по-настоящему командной работы должны стать императивом и призывом к действию для любой организации – в противном случае она рискует оказаться за бортом.

Императив 1

Командная работа и команды – ключевой элемент трудовой жизни. Их преимущества очевидны и признаются всеми: и отдельными исполнителями, и целыми организациями. Сами собой эти преимущества не проявятся, разве что благодаря удачному и очень редкому стечению обстоятельств. Вот почему компаниям необходимо системно подходить к командной работе, а также осознавать потребность в стратегии и высокую приоритетность команд. В противном случае они упускают отличные возможности и лишаются конкурентного преимущества. Пришло наконец время пробудиться ото сна и вдохнуть аромат свежесваренного кофе.

Экономика свободного заработка (gig economy) делает команды и командную стратегию насущной необходимостью. Речь идет о «работниках на вольных хлебах» (giggers), ищущих краткосрочных контрактов или работы на фрилансе, а не постоянной занятости. Такая экономика существовала всегда, но в последнее время стала необычайно популярной. По сути, появление в интернете онлайн-бирж труда для фрилансеров и самозанятых, где можно искать работу, конкурируя по цене и качеству, вдохнуло в экономику свободного заработка новую жизнь. В ее основе лежит мысль о том, что каждый «отрезок» работы, который выполняет тот или иной фрилансер, похож на подработку. Для многих из нас это понятие ассоциируется с чем-то нехорошим, особенно после историй о судебных исках отдельных работников и их групп, требовавших улучшения условий труда и соблюдения трудовых прав наравне со штатными сотрудниками. Как бы эти новые отношения ни назывались и как бы мы к ним ни относились, экономика свободного заработка никуда не денется, а число тех, кто решает в нее влиться, стремительно растет.

Фрилансеры составляют 16 % рабочей силы Великобритании, причем их количество за последние четыре десятилетия удвоилось и продолжает увеличиваться[2]. Количество штатных сотрудников осталось прежним, что лишний раз убеждает в зависимости экономического роста от фрилансеров. Американская статистика свидетельствует о том, что каждый третий трудится «на вольных хлебах», и к началу 2020-х годов количество таких работников может достичь 50 %[3]. Исследование транснациональных корпораций, проведенное компанией Deloitte в 2015 году, показало, что на временные трудовые ресурсы приходится 33 %, а 51 % руководства считает, что тенденция останется прежней[4]. Прогнозируют, что к концу следующего десятилетия фрилансеры в Великобритании будут составлять 50 % рабочей силы[5].

Независимо от того, чем – интернет-платформами, личными знакомствами, рекомендациями – пользуется фрилансер или самозанятый во время поиска работы, временные работники не только не исчезнут, но их количество будет стремительно расти. Согласны мы или нет с принципами экономики свободного заработка, многие из которых нам всё еще предстоит сформулировать (например, касающиеся прав работников и налогообложения), она становится неиссякаемым источником талантливых сотрудников для организаций. Для того чтобы обеспечить себя самыми лучшими работниками в нужном объеме, компаниям сегодня необходимо не просто привлекать эту рабочую силу, но и обладать стратегией интеграции фрилансеров в среду штатных сотрудников.

Эта весьма мобильная и непостоянная рабочая сила ставит перед компаниями несколько сложных задач. И сейчас, и в будущем фрилансеры могут стать частью любого коллектива. Помимо особенностей поиска и найма возникают еще более важные вопросы: как быстро интегрировать новичков в организацию, мотивировать и удерживать их? Как поскорее «включить» фрилансеров в работу, а также гарантировать, что результаты их труда соответствуют должному уровню? Фрилансеры не менее штатных сотрудников влияют на бренд компании как работодателя; некоторые даже скажут, что они и есть ее «лицо». Приходя в компанию и уходя оттуда на условиях краткосрочных и среднесрочных контрактов, они рассказывают о своем опыте, который может либо привлечь, либо отпугнуть потенциального соискателя. Интернет-площадки, где общаются фрилансеры, полны отзывов о том, как им работалось в том или ином месте. Корпоративная культура и сегодня, и завтра должна гибко подстраиваться под этот важный источник талантов. Важно, чтобы штатные сотрудники тоже понимали: фрилансеры – часть трудового коллектива и играют не последнюю роль при создании репутации компании.

Самое эффективное средство их интеграции – культура командной работы. Команды должны уметь быстро объяснять фрилансерам нормы, действующие в организации. У них должно быть всё для того, чтобы новичок «включился» в их повседневную жизнь, почувствовал себя принятым и нужным. Командам требуются четкие правила участия в их жизни, которыми они будут делиться с приходящим фрилансером, а также конкретные, однозначные цели и ясные роли, позволяющие временному сотруднику быстро понять отведенное ему в этой системе место и работать с максимальной отдачей. В таких условиях особое значение приобретают вопросы психологической безопасности, ясность поставленных целей и умение мириться с возможностью неудач. Лидеров команд следует научить ориентироваться в этих вопросах ради эффективного управления командой.

Всё это невозможно без последовательной, согласованной и непротиворечивой стратегии. Самый действенный способ управления временной рабочей силой, позволяющий воспользоваться всеми ее преимуществами и снижающий риски, – культура командной работы и реальная ее стратегия.