Прибыль. На момент внедрения нового меню мы только начали разбираться с экономикой предприятия. Но интуитивно понимали, что затраты на ингредиенты для приготовления пиццы гораздо меньше, чем на изготовление шаурмы, а продать мы ее можем намного дороже.

Здесь должна быть другая стратегия:

• пицца – продай мало, но дорого;

• шаурма – продай много и дешево;

• вок – дай попробовать, а потом подними цену.

Неопытность. Мы, конечно, понимали, что расширение ассортимента приведет к возрастанию количества номенклатурных позиций заказываемых продуктов, увеличению товарных запасов, закупке нового оборудования, необходимости расширить и обучить штат. Но любой бизнес – это игра, и нам хотелось играть и пробовать в рамках одного заведения новые категории блюд.

Доставка. В конце 2014 года мы планировали запустить доставку. Возить только шаурму очень тяжело. Большие компании хотят получить сразу несколько категорий блюд в одном заказе – это факт!

Да, мы ввели пиццу, и чуть позже у нас в меню появились блюда на воке.

Да, мы не знали про начало популяризации моноконцепций в Москве, мы не жалели своих сил и времени на отработку нового меню и доведение его до объективного «вкусно», не жалели сил на обучение персонала и первое время терпели убытки при расширении ассортимента. Но мы знали, что наш гость будет ходить к нам чаще, и у него будет сегодня выбор, потому что здесь и сейчас его могли накормить только мы.

В результате через шесть месяцев работы мы зафиксировали прирост по выручке на 30 % к общему обороту. Увеличение по прибыли составило 17 %.

Сегодня моноконцепции растут с непреодолимой силой. Да, для нас это сильные конкуренты с понятными и отлаженными процессами.

Но формат поликонцепции также имеет место быть. Хотя сил и времени на оптимизацию меню и процессов уйдет гораздо больше.

Мы приложили очень много сил и потратили несколько лет на то, чтобы:

• наш продукт стал стандартным;

• наш поставщик стал федеральным;

• наши сотрудники на второй день могли приготовить любое блюдо;

• товарный запас занимал 3 м² площади;

• наши гости получали в разных городах одинаково вкусную продукцию.

Но это стоило того, нам нравится наш формат, и мы уверены в продукте.

Сегодня важно не только владеть информацией и применять ее, а также вовремя фильтровать ненужные тебе данные.

2016-й был годом знакомства с ресторанной индустрией. Мы читали информацию в Интернете, что-то давали более опытные сотрудники и наш первый бухгалтер-калькулятор. У нас появились кумиры в ресторанной индустрии.

Но самым крутым на тот момент мероприятием для нас стал «Ресторан 2016». Там мы окунулись в отрасль с головой. Наверняка избитые для рестораторов Москвы фишки продвижения ресторана казались нам ключевыми в нашей жизни, и мы с жадностью ловили каждое слово спикеров. А по приезде лихорадочно внедряли все, что запомнили. Там же мы узнали о «Гастрите» и «ПИРе». И с тех пор представители нашей команды – постоянные участники объединенного пространства ресторанной индустрии. Участие в подобных мероприятиях для нас:

• источник новой и полезной информации;

• средство мотивации для сотрудников;

• способ вдохновиться или просто отдохнуть и пообщаться с единомышленниками.

Ребята, спасибо огромное, вы делаете большое дело и двигаете отрасль вперед в разных уголках России.

В 2018 году в городе Барнауле действовали семь заведений быстрого питания «Гриль № 1». Территориально мы выбирали локации так, чтобы охватить весь город и осуществлять доставку во все районы города за 59 минут. Открытие каждого нового заведения очень влияло на узнаваемость бренда в целом во всем городе.

С большим сомнением мы сделали ребрендинг и из красного цвета перекрасились в зеленый (об этом позже будет рассказано подробнее), но наименование все же решили оставить, пусть оно уже и не вязалось с нашей концепцией, но было очень дорого для собственников. Иногда какие-то вещи просто не логичны в жизни. Зеленый цвет отделил нас от конкурентов.

Мы запустили единый колл-центр – это сняло нагрузку с действующих торговых точек и систематизировало работу всей сети.

Мы запустили единое мобильное приложение для гостей и также интегрировали его с программным обеспечением.

Мы запустили новый удобный сайт, который полностью интегрирован с нашим программным обеспечением. Все заказы на доставку с сайта и самовывоз автоматически выгружаются на кухню выбранной торговой точки. Осуществлять доставку стало гораздо удобнее. Процесс автоматической выгрузки экономил нам три минуты оформления заказа оператором.

Мы построили новый заготовочный цех на 600 м² – для того, чтобы облегчить процесс приготовления на торговых точках и отдавать продукцию еще быстрее.

Сегодня у нас:

• 7 собственных заведений в г. Барнауле;

• 14 заведений, открытых по франчайзингу, в 6 городах России;

• офлайн-школа шаурмы;

• разработанный онлайн-курс «Как открыть «шаурму» за 45 дней»;

• оборот по сети в месяц – 47 000 000 рублей.

В этой книге мы хотим поделиться с вами ключевыми моментами в нашем бизнесе, маленькими хитростями и большими открытиями в региональном формате.

Историю современного фастфуда в регионах можно начинать отсчитывать с 2000-х годов.

Специфика развития фастфуда в регионе (на примере Барнаула) заключается в том, что мировые сети пришли к нам с опозданием в среднем на десять лет по сравнению со столицей. Это, на наш взгляд, обусловлено спецификой местного рынка, благосостоянием регионального города и интенсивностью городской жизни.

С одной стороны, в связи с отсутствием федеральных и мировых конкурентов, развитие местного фастфуда шло достаточно естественно и планомерно, но, с другой стороны, рынок был очень однообразен и слабо развит в плане автоматизации, контроля качества и безопасности.

Одной из первых рынок фастфуда в Барнауле возглавила сеть «Подорожник» в 2003 году. «Подорожник» – это сеть общественного питания. Филиалы компании расположены в Алтайском крае, Кемеровской и Новосибирской областях, основана она в 1995 году. Основная ассортиментная группа – бутерброды, пирожки, блины и кофе. Позиционирование – доступное кафе. В Барнауле, к сожалению, история сети из 12 филиалов была совсем короткой: с 2002 по 2004 год, затем собственники сети лишили барнаульских франчайзи лицензии. На сегодняшний день в сети «Подорожник» 40 филиалов в Кемерове, 51 – в Новосибирске и 48 – в Новокузнецке.

Пожалуй, это одна из первых крупных сетей по приготовлению бургеров не только в Сибирском федеральном округе, но и в целом в России. В Сибири смело можно начинать историю нового фастфуда именно с этой сети.

Следующую веху развития фастфуда можно связать с блинными барами, «исконно русским» фастфудом.

В Москве «Теремок» открылся в 1999 году, в Барнауле сеть «Сково-родовна» заявила о себе в 2007 году. На рынке появились блины быстрого приготовления с вкусными начинками.

Невозможно не отметить на сибирском рынке сеть блинных «Сибирские блины», история которой началась в 2004 году в Томске с одного павильона, ориентированного, в первую очередь, на студентов. Сейчас «Сибирские блины» – это 70 торговых точек в Томске, Кемерове, Ленинске-Кузнецком, Белово, Прокопьевске и Новокузнецке.

Также хочется отметить и сравнить динамику открытия мировых представителей фастфуда на столичном и региональном рынках.