К сожалению, мы часто проявляем догадливость и не обращаем внимания на то, что действительно важно и на самом деле ценно для покупателя. Свой прошлый опыт и свои взгляды люди склонны проецировать на текущую ситуацию.

Раскрою небольшой секрет. Алгоритмы ведения переговоров в продажах схожи с алгоритмами диалога в процессе флирта. Фактически эту книгу стоило бы назвать «Камасутра для продажников» (да простит меня уважаемый Радислав Гандапас). Да, это смешно, но на самом деле это так, потому что хороший продажник фактически выполняет всегда мужскую роль. Он должен понравиться, соблазнить, вызвать доверие у девушки (покупателя), чтобы она согласилась хотя бы оставить ему телефон. Представьте, если мужчина при знакомстве с женщиной не пытается ее понять и все время говорит о себе, то как долго она его выдержит? Или же он, спроецировав на ситуацию свой прежний опыт общения с женщинами, решит, что она любит мелодрамы, а на самом деле она их терпеть не может.

Понимать своего оппонента – это умение в первую очередь понимать его ценности, картину мира, не накладывая свой собственный опыт и свои суждения.

Второй вектор развития – быть экспертом. Этот вектор иногда недооценивают, а иногда и переоценивают. Безусловно, необходимо понимать и знать свой продукт и услугу. Но не только. Мы с вами еще разберем, какими именно знаниями необходимо обладать. О том, насколько важно быть экспертом, говорит следующий пример. После 3–4 лет активных продаж спиртных напитков (вин) я обнаружил, что мои продавцы считают, будто все вино, которое мы продаем, делается из порошка. А некоторые вообще думали, что виноград растет, как огурцы. Да-да, не смейтесь: многие были уверены, что делается рассада и раз в год собирается урожай. Ну, не видели люди никогда, как растет виноград. Кстати, и я стал заниматься вином совершенно случайно. Мой тогдашний шеф отправил меня в Молдавию – выбивать долги за поставленные трактора. А наши должники не могли с нами рассчитаться ничем, кроме вина. Это стало началом нашего бизнеса. При оформлении первой таможенной декларации я назвал «Каберне» белым вином. Я не был экспертом, как и мои продавцы. Поэтому когда я понял, что компетенция эксперта у них хромает, то отвез их на завод-партнер в Молдову, где они сами увидели, пощупали, пособирали виноград, прошлись по всем этапам производства вина. После поездки продавцы вернулись с горящими глазами, и продажи молниеносно выросли. Люди увидели, что производство вина – большой и трудоемкий процесс, ведь даже для столового вина требуется минимум 6 лет, чтобы выросла лоза. Все зависит от природы, от погоды, от многих других факторов. Затем мы познакомили продавцов с процессом логистики, таможенного оформления и сертификации. И теперь они уже знали весь процесс, понимали, что на таможне могут задержать груз, что могут не выдать акцизную марку, что машина может сломаться по дороге, а скорость перемещения грузов по железной дороге не равняется скорости звука. Когда продавцы начали все это понимать, их переговоры с клиентами стали экспертными. Так вот, друзья, подумайте, являетесь ли вы экспертом, знаете ли вы свою продукцию, все производственные процессы? Уверены в этом? Тогда идем дальше.

Следующий вектор, на который необходимо обратить внимание, – это гибкость. Давайте договоримся сразу не путать гибкость с некрасивым словом «прогибаться». Гибкость – не значит всем уступать и быть неспособным к отстаиванию своих интересов. Человек гибок, когда умеет подстроиться под собеседника, превратить его сопротивление в сотрудничество, не бороться все время с возражениями, а просто их не создавать. Гибкий знает, кому и как презентовать, ведь одним нужна презентация эффектная, другим – краткая. Кому-то нужно больше поговорить, а кто-то выражает мысли кивком головы. Некоторым нужны пачки бумаг, а для кого-то и честного слова достаточно. С кем-то нужно поспорить, а кто-то терпеть не может, когда ему перечат. Именно умение быть гибким формирует доверие, о котором мы так много говорим и которого так жаждем. Вот когда мы будем разбирать детально эту компетенцию, мы разберем и работу с сопротивлением, мы будем говорить и о презентациях и законах влияния, не останутся незамеченными выгоды и характеристики. В общем, работы будет много.

Четвертый вектор – проактивность. И прежде чем я дам определение проактивности, которое позаимствовал у Стивена Кови[1], хочу рассказать еще одну историю. В 2006 году, когда произошел запрет на молдавские и грузинские вина, а он совпал с введением нашим правительством системы ЕГАИС (системы единого государственного учета акцизных марок), мы столкнулись с огромной проблемой: 80 % нашей продукции оказалось вне закона, и у нас не было продукции для продажи. Кроме того, мы не могли ввезти альтернативную продукцию из стран Западной Европы. В такие моменты можно занять одну из двух позиций: либо реактивного человека (по определению Стивена Кови), либо проактивного. Человек реактивный в подобных ситуациях просто говорит фразу: «Форс-мажор, а что я могу поделать? Так случилось, от меня ничего не зависит». А что делает проактивный человек и что сделали мы? Мы задали себе вопрос: «Что в условиях санкций и отсутствия акцизной марки мы должны сделать, чтобы не только не упасть в продажах, а вырасти?» И нашли способ, обнаружив лазейку в законодательстве, что вина категории до 8,5 градуса не подлежат маркировке. Мы начали ввозить немецкие и болгарские вина, которые не подлежали маркировке и не попадали под ЕГАИС, и тем самым даже выросли в продажах.

Так вот, друзья, согласно моим исследованиям, проактивный человек – это тот, кто всегда отвечает на вопрос «Что сделать, для того чтобы?..». А продажник, утверждающий: «Я ничего не могу поделать – не сезон», – это реактивный специалист.

Теперь вы знаете, какие компетенции нужно развить, чтобы стать профессионалом в продажах. Стоит, наверное, сформулировать, кто же такой профессионал. Лет десять назад я зашел в гости к одному товарищу, который увлекался фотографией. Я увидел у него огромные объективы и прочую технику и воскликнул: «Да ты профессионал!» Он ответил: «Нет, я любитель с хорошей техникой. Профи зарабатывает деньги и знает, когда применять дорогую технику, а когда можно сделать снимок на телефон». Я принял это определение, а вы? К концу книги, надеюсь, ваши продажи станут расти вместе с вашими компетенциями, и если вы дочитали до этого места и не выкинули книгу, то вы все-таки человек, недовольный собой, желающий больше зарабатывать и считающий продажи профессией. Давайте мы оценим себя и проведем тест, чтобы определить, какой из четырех векторов у вас самый сильный, а какой пока отстает. Даю четыре оценки. 4 – высший балл, 1 – наименьший. Еще раз прошу перечитать описание компетенций и подумать, какая из описанных четырех у вас сильнее остальных, пусть и немного. Ей присвоим оценку 4, далее 3 и так доходим до 1. Только давайте договоримся, что не может быть двух одинаковых оценок.

Теперь вы видите, какие зоны у вас хромают. И вот этими зонами вам нужно заниматься в первую очередь. Успешного переговорщика нужно развивать, начиная именно с самых слабых зон, а не с самых сильных. Почему? Ведь многие тренеры личностного роста советуют развивать самые сильные зоны. Приведу слова великого Сунь-цзы[2]: «Враг целит в пустоту» и «Где тонко, там и рвется». Где у вас самая слабая компетенция, туда ваш оппонент и будет давить, там ваша зона роста.

Друзья, давайте начнем с самой первой компетенции, которую я указал, – умения понимать своего оппонента.

Предлагаю провести эксперимент: придите в свой отдел продаж и задайте специалистам вопрос: «Кто из вас не умеет понимать своего оппонента? У кого это хромает? Кто не понимает нужды своего покупателя?» Могу побиться об заклад и заключить с вами пари, что 80 %, а то и 90 % ваших сослуживцев ответят: «Конечно, мы понимаем! Более того, мы знаем, что ему нужно, и я лучше знаю, чего он хочет».