– Согласна с вами, – подтвердила Ольга наблюдение директора, который продолжал фиксировать мысли на доске. – Я думаю, одним из показателей должна быть доля контролируемого рынка, иначе как мы узнаем, лидеры мы или аутсайдеры.

– Это точно, мы должны знать нашу рыночную позицию, – произнес Семен Николаевич, задумчиво глядя на доску, – ты знаешь, я бы еще добавил один показатель – внутренние бизнес‑процессы, на их оптимизацию уходит львиная доля моего времени.

– Конечно, пишите.

– Ольга, зачем, интересно, я тебя на работу принял, если я все делаю сам? И пишу, и предлагаю, – смеясь, сказал он.

– А я вас направляю, – улыбнулась девушка.

– Направляет меня она, вот ведь работники ленивые пошли, – Семен Николаевич посмотрел на нее и щелкнул пальцами, – точно, еще один показатель, про который я чуть было не забыл, – персонал компании.

Написав последнюю фразу, он присел за стол рядом с ней и посмотрел на свой рисунок. На доске было следующее изображение:

– Хорошо, и что же дальше? – спросил он Ольгу.

– Мы определили ключевые показатели, по которым измеряем эффективность вашего бизнеса. Сейчас сформулируем их в конкретном цифровом выражении и будем знать, к чему нам надо стремиться, – сказала она и подошла к доске.

Взяв фломастер, девушка добавила несколько полей и перерисовала схему в таблицу:

– Семен Николаевич, теперь давайте представим идеальный вариант. Мы лидеры на рынке, какова наша ежемесячная прибыль?

– Я думаю, реальна прибыль в районе четырех миллионов долларов в месяц, – произнес Семен Николаевич, подумав несколько минут, – но это ориентировочная оценка.

– Хорошо, фиксируем. – Ольга заполняла таблицу. – При условии такой ежемесячной прибыли, каков у нас должен быть уровень рентабельности?

– Так как мы не занимаемся производством, то я считаю, идеальный уровень рентабельности в нашем бизнесе около 50 процентов.

– А как сейчас обстоят дела с этими показателями? – поинтересовалась Ольга.

– На данный момент ежемесячная прибыль без учета сезонности бизнеса колеблется в районе одного миллиона ста тысяч долларов, и коэффициент рентабельности порядка 30–35 процентов, – без раздумий сказал директор «Компьютеров Юкка». Было видно, что он владеет всей финансовой информацией фирмы.

– Какую долю рынка сейчас контролирует компания?

– Ты знаешь, Ольга, я не могу тебе этого сказать. Мы не знаем объем рынка города и пока не можем просчитать, какую его долю контролируем. Я надеюсь, что, как войдешь в курс дел, ты сможешь рассчитать объем рынка и нашу долю.

– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?

– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.

– Ок, а сколько мы хотим контролировать?

– 60–65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая‑то часть будет заказывать в интернет‑магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.

– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес‑процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.

– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – 100‑процентная регламентация всех бизнес‑процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение 4 часов.

– А сейчас сколько уходит времени? – спросила девушка.

– Сейчас все это – одна большая проблема, но я над ней работаю. Надеюсь, что в ближайшие полгода я смогу отладить все эти процессы. На данный момент некоторые вопросы могут затягиваться на неделю, а иногда и дольше. А по поводу персонала я считаю, что конечной целью должна быть 100‑процентная укомплектованность штата, плюс должна быть создана база резервных кандидатов, которых можно будет привлечь в случае освобождения позиций в компании. Да и штат укомплектован только на 70 процентов, – закончил перечисление Семен Николаевич.

– Хорошо, я все записала. Смотрите, что у нас получилось, – сказала Ольга и отошла в сторону, чтобы директор смог рассмотреть получившуюся таблицу.

– Да, все записано правильно. Но, ты знаешь, мне кажется, здесь не хватает одного важного показателя – количества магазинов, мы про него забыли, – задумался руководитель.

– Семен Николаевич, я думаю, что количество магазинов не должно входить в наши стратегические показатели. Если мы можем достичь наших целей без открытия новых торговых точек, значит, увеличение количества магазинов не является целью нашей компании. Я считаю, что количество магазинов надо отнести к ресурсам.

– Хмм, поясни свою мысль, пожалуйста, – попросил он.

– Давайте посчитаем, хотя бы приблизительно, как между собой взаимосвязаны эти показатели, и попытаемся дополнить эту таблицу.

Ольга вернулась к доске, взяла фломастер и начала считать, проговаривая и записывая расчеты на доске:

– Так сейчас у нас ежемесячная прибыль 1,1 млн долларов, у нас два магазина, то есть если очень грубо, то каждый магазин в месяц приносит 550 тысяч. Чтобы достичь главной цели – прибыли в размере 4 миллионов в месяц, нам понадобится, делим 4 миллиона на 550 тысяч, сеть из 7 магазинов. Но это при нынешнем уровне рентабельности в 35 процентов.

– Да, с открытием каждого магазина рентабельность бизнеса должна расти, – добавил Семен Михайлович, – так как можно будет выбивать более низкие цены с поставщиков из‑за увеличения объема закупок, экономить на логистике и так далее.

– И на моей зарплате, ведь на всю сеть будет приходиться всего один маркетер, – заметила Ольга.

– Да, и на персонале тоже, согласен. Хотя, судя по всему, ты себя в обиду не дашь, – пошутил Семен Николаевич, не заметив, что слова об обиде заставили девушку на миг вздрогнуть.

– Значит, мы правильно заложили рост уровня рентабельности и ставим себе амбициозную цель – достичь 50‑процентной рентабельности. Давайте посчитаем, сколько нам будет необходимо магазинов для достижения цели в 4 миллиона в месяц при 50 процентах рентабельности, если при 35 процентах один магазин приносит 550 тысяч в месяц, сколько же он будет приносить при пятидесяти, – сказала Ольга и задумалась.

Семен Николаевич сел за свой компьютер и быстро посчитал:

– На один процент рентабельности в таком случае приходится 15 714 долларов, и соответственно при 50‑процентной рентабельности один магазин будет приносить 785 714 долларов в месяц.

– Хорошо, тогда для достижения цели нам потребуется пять магазинов, – отметила она, поделив 4 миллиона на 785 тысяч. – Вот сейчас мы можем доделать таблицу, взяв за основную реперную составляющую количество магазинов. Идеальный вариант – пять магазинов, до этого этапа, значит, идет четыре магазина. Будем считать, что уровень рентабельности будет расти с каждым открытым магазином на пять процентов. Значит, на этапе до идеального уровень рентабельности будет 45 процентов и соответственно прибыль будет…