Мечта администраторов заключается в том, чтобы ничего не менялось. А у творцов в том, чтобы все менялось каждую минуту, чтобы жизнь не стояла на месте. И чего бы они ни придумали, они все равно начинают это улучшать. Они не любят друг друга и все время жалуются друг на друга менеджеру. Поэтому в компании должен быть мудрец-руководитель, который сумеет их развести, успокоить, дать сначала левой ноге сделать шаг, потом правой. Творцы любят придумывать, но не умеют упорядочивать, администраторы не умеют придумывать. А бизнес, который не улучшается, погибает. В команде обязательно должны быть и те, и другие. Иначе компания станет хромать!

Когда у предпринимателя назревает необходимость делегировать возникший объем работ, наступает момент, когда нужно взять человека в команду. Нужно определить тип работы, процесс это или проект, чтобы понять, кто его должен делать, процессный менеджер или проектный.

Обычно первыми в команде появляются процессные специалисты, они выполняют рутинную работу. По уровню сознательности в бизнесе они как младенцы и самостоятельно сделать ничего не могут. Они постоянно задают вопросы: что делать, когда, как? И на эти вопросы им должен кто-то ежедневно отвечать. Процессный исполнитель – это самая низкооплачиваемая работа в иерархии компании. Например, системные администраторы, бухгалтеры, работники колл-центров. Симптом процессного исполнителя – желание все делать на автомате, глубоко не вникая.

Изменения и креативность для таких людей – это чуть лучше смерти! А самое большое счастье – это заученный бизнес-процесс, когда не нужно думать головой. Но не нужно их недооценивать, копать тоже кто-то должен. Если человек оказался на своем месте, тогда ни он меня не злит своей процессностью, ни я его своими скоростями. Я уважаю его и работу, которую он делает для меня; он уважает меня за то, что я дал ему этот процесс. Итог – мы уважаем друг друга и счастливы. Я смотрю на ребят из моей команды с сумасшедшим восхищением! Есть масса процессов, которые они отлично выполняют, а я бы их делать просто не смог.

Когда таких младенцев (процессных исполнителей) становится несколько, то пришла пора найти им няньку – процессного менеджера. Он тоже любит процессы, но у него есть немножко качеств от «жандарма». Ну вот любит парень постоять с плеткой над другими! Он испытывает кайф от контроля, но у него тоже нет никаких инноваций. Процессный менеджер – это чуть более оплачиваемая специальность. Хороший процессный менеджер – это машинист, который гоняет поезд туда-обратно. Он настолько хорош, что делает это с закрытыми глазами.

Отличный процессный менеджер может еще что-то и улучшить – вот тут рельсы можно подправить, а там лучше поехать в объезд. Поскольку он изучил процесс, то иногда понимает, что в нем можно усовершенствовать. Впрочем, это нечастое явление, потому что у процессников глаза обычно замылены. Один раз выучили и делают все на подсознательном уровне, а сознание в это время спит и не замечает недочетов или возможностей для улучшения.

Самая высокооплачиваемая категория в этой иерархии – проектный менеджер. Он придумывает новый маршрут для рельсов. Его задача – создать проект, организовать, просчитать. Это как стартап: проектный менеджер доводит проект до уровня, когда тот заработает. Затем проект делегируется процессным менеджерам и ниже по цепочке. А больше всех зарабатывает тот, кто может не только придумать, но и создать команду, найти игроков, организовать процессы. Именно он заставляет заработать механизм, который потом приносит прибыль каждый день.

Еще есть категория людей, которые умеют придумывать, но кроме придумывания ничего не могут – таких тоже нужно брать в команду! Только таким образом возможно выйти на уровень, где бизнес будет развиваться без собственника. В идеале, конечно, когда генеральный директор и придумывает, и руководит. Но такие люди стоят дорого. Очень дорого. И вот тогда «придумыватель» – это идеальный вариант, чтобы бизнес мог развиваться и без постоянной вовлеченности собственника, и без такого «генерального директора за миллион».

«Придумыватель» рождает идею и передает ее проектному менеджеру, тот – процессному менеджеру, а он, в свою очередь, – процессным исполнителям. Команду нужно создавать из взаимодополняющих элементов! Вот и сложился у нас пазл полноценной эффективной команды.

При подборе людей нужно знать и учитывать психологию и мышление каждой категории сотрудников. Ты сможешь избежать массы ошибок, если будешь индивидуально подходить к каждому человеку. К процессному исполнителю можно относиться так, что он будет чувствовать – ты его любишь, уважаешь его сущность! Он любит процесс? Не заставляй его креативить! Или наоборот, заставишь делать процессную работу креативщика, он будет чувствовать, что ты его не любишь, не уважаешь его креативную натуру! Соответственно, станет плохо работать, производительность труда упадет.

Самая распространенная ошибка начинающих бизнесменов – это поиск людей, похожих на себя. Тебе нужен простой процессный исполнитель, а ты начинаешь искать таких же предприимчивых, как ты сам! Как подобрать в команду правильных людей? Как понять, что они подходят этому бизнесу? Эти вопросы мне задают часто, отвечаю.

Люди должны подходить не бизнесу, а тебе. Они должны быть тебе симпатичны как личности, плюс быть хорошими специалистами в своей отрасли. Ты же проводишь с ними огромное количество времени! Если тебя человек очень сильно раздражает, то и не нужно с ним работать. Даже если он хороший специалист, но портит нервы и жизнь, зачем тебе такое?

Что нужно учитывать, выбирая человека в команду:

1) компетенцию – личностные качества, а также знания и умения, которые помогают сотруднику успешно решать и выполнять задачи;

2) психотип – проектный, процессный специалист или менеджер;

3) психологическую совместимость – тебе должно быть приятно и комфортно с этим человеком, ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни.

Это базовые моменты, на которые следует опираться в начале процесса формирования команды. К некоторым вопросам мы вернемся чуть позже и рассмотрим их глубже и детальнее.

Собственнику, который задумывается о введении нового человека в команду, надо оценивать этот процесс с точки зрения эффективности: принесет ли это прибыль? Нужно просчитать уровень задачи, которую необходимо выполнить, уровень сотрудника и его оплату. Эти статьи должны быть адекватными. Само собой разумеется, что глупо нанимать секретаря на ресепшн на зарплату коммерческого директора.

Задача должна быть выполнена качественно, за адекватную плату, и принести компании деньги. Если суперкачественно, но слишком дорого, то тебе такое не нужно, потому что это съест всю прибыль. Неопытные предприниматели не всегда чувствуют, прибыльная эта затея или нет. Чтобы понять, нужно просто считать! Когда мы берем человека на работу, то покупаем его за деньги. Точнее, не самого человека, а его время. В бизнесе мы все продаем свое время.

Нужно только знать, как купить дешевле, а продать дороже. Заранее понимать, как, купив время конкретного человека за пятьсот долларов, ты сможешь продать его за полторы-две тысячи. Когда торгуешь телефонами, все понятно: купил телефон за пятьсот, продал за семьсот – бизнес! А здесь более высокий уровень предпринимательства – купить время человека и продать его.

Ты скажешь: «Как это я продаю время, если продаются телефоны?» А телефон на витрине появился откуда? Ты инвестировал свое время, деньги, поехал, купил, привез, арендовал магазин, старался обслужить клиентов наилучшим образом, приложил усилия, и получилась добавленная стоимость. Все это дает тебе право купить телефон за пятьсот, накинуть двести и продать за семьсот. Поэтому, беря сотрудника для продажи телефонов, ты будешь зарабатывать на продаже его времени вкупе с его усилиями. Сколько ты бы смог продать телефонов в одиночку? А с помощником? Правильно, намного больше! Значит, тебе выгодно взять помощника, заплатить ему за его время и труд и, таким образом, больше заработать.