Ещё один из критериев эффективности – это время. Как мы уже рассматривали с вами на примере с фрилансерами, сроки могут откладываться до бесконечности. Берём пример, в котором вы смогли-таки донести своё «ожидание» до всех участников (а это пять «фрилансеров»). И каждый делает свой этап, который зависит от предыдущего. Даже возьмём почти идеальный вариант – они не откажутся, не «умрут». Однако, каждый будет постоянно переносить свою работу на завтра, потому что это всего лишь просьба приятеля. На завтра, потом ещё на завтра, потом ещё. Секрет в том, что «завтра» не наступает. Таким образом, реализация «ожидания» становится мифом.
Во время осуществления «желания» вы всегда в центре этого процесса. Вы разбиваете своё «желание» на отдельные этапы (об этом мы будем говорить в этой книге), вы участвуете в достижении каждого этапа. Вы видите результат. А если результат не устраивает, то вы своевременно вносите коррективы. Вы не сидите на месте, ожидая конечного результата каждый день. Вы чётко знаете, что сегодня должны достигнуть определённого результата. И вы его достигаете. Это и есть эффективность.
Что касается времени, то когда сам не принимаешь участия, создаётся ощущение, что можно добиться конечной цели гораздо быстрее, чем на самом деле. И вот вы сидите и грустите, что нет вашего «ожидания» в понедельник, во вторник, в конце недели, через месяц… и каждый день грусть. Когда вы участвуете в создании своего «желания», то вы довольно чётко представляете, через какое время можно получить конечный результат. У вас не возникает ложной почвы для переживаний.
Как говорил Фердинанд Порше: «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Так как этот человек был основателем компании Porsche, то, думаю, он не подразумевал, что каждый автомобиль он будет собирать в одиночку. Однако, он активно участвовал в этом процессе.
Пункт шестой
: мнение инициатора (в случае «ожидания») с каждым днём и с каждым участником становится всё менее важным. Это факт. Вы сами можете увидеть тому примеры в повседневной жизни. Возьмите, к примеру, свой рабочий коллектив. Всегда найдётся человек, у которого свой взгляд на выполнение определённой задачи. И он может переманить на свою сторону ещё дополнительных участников. И, быть может, получится даже лучше, чем планировалось. Но не так, как планировалось. Дело в том, что это заложено в нашей с вами сущности. Мы любим рассуждать. И с каждой минутой рассуждения мы уходим всё дальше и дальше от первоначального плана.
Ещё один момент. Когда количество участников переваливает за определённый рубеж, то неизменно возникает бюрократия. Даже в неофициальной обстановке и компании. Бюрократия есть отражение человеческого недоверия. А когда людей очень много, то им сложно доверять каждому участнику. И как только что-то происходит не так, то на свет появляются обвинения, за ними появляется необходимость в независимом контроле. Так зарождается бюрократия.
То же касается и времени. С каждым дополнительным днём первоначальный план теряет свой облик. Каждый участник перестаёт видеть итоговый результат у себя в голове. У него пропадает интерес к этому делу. Он начинает выполнять более важные дела, откладывая это дело. В итоге он уже не может вспомнить, что от него требовалось.
Инициатору становится просто сложно достучаться до каждого участника. Всё дело в низкой мотивации участников. Неважно, каким «пряником» вы их заманили, действие «пряника» заканчивается. Давать этот «пряник» регулярно тоже смысла нет: это приведёт лишь к возникновению ощущения, что участник просто обязан получать этот «пряник» за то, что он присутствует. Тут может помочь только идейная мотивация (вспомните всех великих диктаторов и революционеров). В случае с «ожиданием» идейная мотивация не может существовать, потому что участники видят отрешённость самого инициатора. Слабо верится, что те же Гитлер или Сталин смогли бы поднимать толпы людей на ноги по телефону или высказав свою мысль единожды.
При осуществлении «желания» идейная мотивация присутствует с самого начала и на протяжении всего пути. Она живёт в инициаторе, пока он живёт или пока он не достиг поставленной цели. Если он не смог её донести до других людей (заразить идеей), то он берётся за осуществление «желания» в одиночку. Если он сам не вдохновился этой идеей, то нужно честно признаться: «желание» ли это было? Очень часто под «желанием» кроется «ожидание», что ты достигнешь конечной цели, только вдохновив людей. То есть «желающий» действительно горит этой идеей. Он всем про неё рассказывает, она его будоражит. Его переполняют чувства, в том числе чувство того грандиозного драйва, который он будет испытывать достигнув цели. Он даже видит, какие нужно делать действия… однако, сам их не совершает.
Это «ожидание». Вы даже можете сами найти соответствующие признаки «ожидания» (из табл. 1) в этом примере.
Седьмой пункт
обсуждение, которое является некоторым спасением. Хоть этот критерий и является продолжением предыдущего пункта, однако именно постоянное обсуждение даёт маломальский шанс на то, что «ожидание» всё же свершится. Поэтому выделен в самостоятельный критерий.
Конечно же, я немного схитрил. Признаюсь. Постоянное обсуждение является так же признаком «желания». Когда дело касается командной работы. Поэтому изначально обсуждение является признаком «желания», а не «ожидания». Почему тогда я внёс его в левую колонку?
Дело в том, что под постоянным обсуждением я подразумевал именно обсуждение. Без каких-либо активных действий. И только в этом случае появляется шанс на исполнение «ожидания». Можно убрать этот пункт из «ожидания» (и это будет более честно) – тогда проявление всех остальных критериев утраивается. Если не удесятеряется. Сами посудите:
– Пассивность – куда уж пассивнее? Даже обсудить не удосужился;
– Получение. Да, сидит и ждёт. Даже не поинтересуется, все ли есть ресурсы;
– Люди становятся ещё менее заинтересованы, когда с ними не обсуждают ход дела. Это как «звоночек» – результат никому не нужен;
– Энергии вообще никакой не тратится;
– Обращаемся к пункту 2 – эффективность стремится к нулю;
– Мнение инициатора остаётся непознанным (невысказанным)
– и так далее….
Я намеренно внёс этот пункт. Потому что у меня нет цели отговорить кого-то: если вы хотите жить «ожиданиями» – живите. Однако, хотя бы потрудитесь их озвучить всем участникам. Если только вы не в обществе телепатов.
Что касается «желания», то, как вы понимаете, в случае достижения «желания» в одиночку – обсуждать не с кем. Вы просто привлекаете различных людей (за деньги или «бартер») для выполнения мелких поручений. Или вам посчастливилось иметь партнёра настолько вас понимающего, что обсуждение может и не потребоваться.
В остальных случаях лучше проговаривать. Как можно чаще. Это только усиливает идейную мотивацию. Только не переусердствуйте, а то будете выглядеть занудой. Делу время, а потехе час.
8-й пункт
– управление. Много людей – много разговоров. Много разговоров – мало действий. Ни для кого не секрет, что по мере роста коллектива, им становится сложнее управлять. Учёные даже посчитали то предельное количество людей, которыми эффективно может управлять один человек. Двадцать. Максимум (я подчёркиваю) 20! Поэтому если вы или кто-то из ваших знакомых говорите, что управляете 50, 100, 500 людьми, то это далеко от правды. Вы либо управляете замами и начальниками отделов, которые управляют работниками. Либо ваше управление очень сомнительно в плане эффективности.
Почему я начал с людей, хотя разговор идёт об управляемости «ожидания»? Потому что, как мы уже поняли, «ожидание» очень зависимо от людей. Никто лучше инициатора не знает, к какой цели идёт весь этот коллектив. Он, как пастырь, ведёт свою паству. И он, как пастырь, должен каждому индивидуально раздать инструкции, как и что делать. И ещё проконтролировать. Поэтому этот процесс достаточно сложен
