Шимул Мелвани, профессор организационного поведения и ведущий исследователь этой темы из бизнес-школы Университета Северной Каролины, обнаружила, что сострадательных лидеров люди считают более эффективными и сильными[25]. Кроме того, сострадательность собирает больше приверженцев, способствует доверию и вовлеченности персонала в работу. Если вы относитесь к подчиненным с состраданием, они будут находить больше разумных оснований для ваших действий и суждений из-за уверенности, что вы всегда руководствуетесь только благими намерениями.

Организации с более сострадательными культурами и лидерами могут похвастаться более крепкими связями между людьми, более эффективным сотрудничеством, большими доверием, приверженностью общим целям и более низкой текучестью персонала[26]. Сострадательность также позволяет людям чувствовать, что их уважают и высоко ценят, испытывать глубокое чувство собственного достоинства и больше гордиться принадлежностью к коллективной культуре. Все это заставляет чаще испытывать позитивные эмоции, снижает тревожность и ускоряет выздоровление от самых разных болезней. И наконец, в сострадательной культуре люди с большей готовностью и энтузиазмом трудятся ради общего блага как своей организации, так и всего общества[27].

Разумеется, не так уж просто понять, как правильно использовать сострадательность, чтобы она наилучшим образом служила вам, вашим людям и организации. Джефф Вайнер, который считает эту способность одним из принципов эффективного лидерства, так перефразировал слова Фреда Кофмана, автора книги Conscious Business[28]: «Мудрость без сострадания – это беспощадность, сострадание без мудрости – безрассудство»[29]. Правильное соотношение сострадательности и мудрости помогает создать условия, в которых руководитель благодаря видению общей картины взвешенно принимает болезненные решения. Схематически такие условия изображены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Матрица сострадательности

Нижний левый квадрант показывает, что лидеру недостает как сострадания, так и мудрости. Без первого он безразличен, без второго невежествен. Отнесение результатов к этому квадранту не сулит лидеру ничего хорошего, поскольку такой образ мышления и стиль поведения говорят о его некомпетентности.

В верхнем левом квадранте у лидера есть сострадание, но нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих поступков и решений. В таком случае он рискует навредить целям, которые намеревался поддержать. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, наивны и часто совершают ошибки из добрых побуждений. Скажем, если ваша организация вот-вот обанкротится, а вы хоть и сострадательны, но напрочь лишены мудрости, вряд ли вы сможете уволить даже нескольких сотрудников ради сохранения рабочих мест большинству.

Нижний правый квадрант характеризует подход, при котором у лидера есть знания и опыт, но отсутствуют благие намерения. Находиться в этом квадранте опасно. Финансовый кризис 2008 года разразился во многом из-за того, что немало лидеров и компаний действовали в своих интересах. Нередко такие руководители, склонные к манипуляциям, эффективно обеспечивают краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе люди за ними обычно не идут.

Верхний правый квадрант обозначает правильное соотношение сострадательности и мудрости, которое ведет к доброжелательному лидерству. Руководитель относится к людям с сочувствием, но при этом внимательно следит, к чему это приводит. Мудрость позволяет ему подходить ко всему продуманно, взвешенно и обоснованно. Всегда помня об экономических показателях и стратегических целях компании, лидер поступает так, чтобы его действия приносили пользу и счастье всем, с кем он работает. Именно таким образом работают Patagonia, Whole Foods, LinkedIn и Eileen Fisher, где обеспечивается оптимальный баланс сострадательности и фокуса на целях организации.

Обдумайте, в какой квадрант этой матрицы вы поместили бы себя. К какой категории вы отнесли бы других лидеров вашей организации, работающих в непосредственной связке с вами?

Подход к лидерству, сочетающий в себе осознанность, альтруизм и сострадательность, делает вас больше человеком и меньше лидером. Он делает вас больше самим собой и меньше олицетворением функций высокой должности. С вас как будто снимаются наносные слои статуса, отделяющие вас от подчиненных. Осознанность, альтруизм и сострадательность делают лидера по-настоящему человечным и позволяют создать социально ориентированную культуру, – культуру, в которой сотрудники видят в самих себе и друг в друге личностей, а не единицы в штатном расписании.

Майкл Ренни, глобальный лидер организационной практики в McKinsey & Company, отдавший сорок лет жизни делу повышения эффективности организаций и лидеров, пришел к следующему выводу: «Хороший лидер обязан понимать, что улучшает жизнь его людей и как помочь им это получить. Его задача не в том, чтобы обеспечивать персонал зарплатой и социальными пакетами, он должен помогать людям быть счастливыми и находить смысл в своей работе. Когда лидер в этом преуспевает, он высвобождает потенциал каждого сотрудника».

Эту задачу решает лидерство MSC. Осознанность позволяет лидеру уделять своим людям достаточно времени и внимательно следить за тем, что их мотивирует. Альтруизм помогает ему в нужный момент уйти с дороги и предоставить поддержку и возможность действовать, необходимые для успеха и процветания. А благодаря сострадательности лидер может построить межличностные отношения, чтобы люди ему доверяли и верили, что их интересы у него на первом месте. Когда лидер служит примером осознанности, альтруизма и сострадательности, он обращается к внутренним мотивам людей, и это заставляет их осознавать смысл, взаимосвязанность и свой вклад в общее дело и быть счастливее.

Конечно, концепция лидерства MSC проста лишь в теории, и чтобы развить в себе нужные навыки, требуется немало мужества и огромные усилия. А еще для этого нужно смело и честно оценить, как вы взаимодействуете с людьми сегодня и как функционирует ваша организация. Зато в результате вы повысите собственную эффективность, эффективность ваших людей и организации. При этом все станут счастливее, поскольку будут испытывать только позитивные эмоции, которые укрепляют связи между людьми и позволяют им видеть смысл и цель своей деятельности.

И все это начинается с лидера.

Представьте, что исследователь проводит вас в комнату, где стоит стул. Ни окон. Ни фотографий. Ни телевизора. Только вы и стул. Вас просят сесть и подумать. Вам предстоит просидеть так от шести до пятнадцати минут. Что бы вы предпочли – побыть наедине с собой или подвергнуться довольно болезненному воздействию электрическим током, чтобы хоть как-то отвлечься?

Как ни парадоксально, точно такой же эксперимент, результаты которого были опубликованы в журнале Science, показал, что для 67 процентов мужчин и 25 процентов женщин пребывание наедине с собой оказалось настолько неприятным, что они сами прикасались к себе электрошокером[30]. Один мужчина проделал это 190 раз. Людям настолько дискомфортно находиться наедине с собственными мыслями, что они предпочитают отвлечься любым способом, даже довольно болезненным, а не несколько минут провести в компании самого себя. Между тем это указывает на то, что мало кто может похвастаться сосредоточенностью, дисциплинированностью и сдержанностью, которыми характеризуется эффективное самолидерство. Когда мы действительно управляем собой, это четко проявляется в таких качествах, как сила, решительность, контроль и уравновешенность.