1.6.2. ДА, КФС – УДИВИТЕЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ. НО С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Элементарно: НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ СЛУЧАЯ С КЕМ-ЛИБО ПООБЕДАТЬ!

Обед?

Стратегическая важность?

Именно!

ВЫВОД / ЗАДАЧА: внедрите официальную стратегическую программу по диверсификации обедов.

ПУНКТ ПРОГРАММЫ / КОЛИЧЕСТВО КФ-ОБЕДОВ: Ежемесячно ведите учет числа собственных кросс-функциональных обедов (иными словами, обедов с сотрудниками из других отделов компании)! Сделайте такую статистику частью официальной оценки каждого сотрудника!

Я упоминал ранее о сложностях со всеми этими технологиями. Тем не менее качественное системное ПО может способствовать кросс-функциональной координации. Но вот КФС в первую очередь зависит от людей и от отношений. Обед – важная часть того, что я называю «кросс-функциональные социальные акселераторы». То есть достижение успеха в гораздо большей степени зависит от личных, социальных и культурных факторов, чем от увеличения инвестиций в ПО, скажем, на пять миллионов долларов.

1.6.3. КФС = ЛИЧНОЕ

Верно в любом веке.

Чаще всего личные отношения пускают на самотек. А ведь это результат настойчивых, системных – да даже целенаправленных – усилий.

1.6.4. У КФС СОЦИАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР / СОЦИАЛЬНЫЕ АКСЕЛЕРАТОРЫ ДЛЯ КФС

Обед. Личные отношения. КФС всегда носило и будет носить социальный характер. Поэтому я составил список социальных акселераторов. Пользуйтесь этими рекомендациями, чтобы достигнуть устойчивого кросс-функционального совершенства. Итак, поехали.

1. ЗАДАЧА № 1 ДЛЯ КАЖДОГО: познакомьтесь с сотрудниками из других отделов!

2. Как можно чаще обедайте с сотрудниками из других отделов!

3. Обязательно приглашайте сотрудников из других отделов на свои рабочие встречи и активно вовлекайте их в обсуждение. Попросите их рассказать вашей команде интересные вещи из их профессиональной области. (Это полезно. Они почувствуют ваше уважение.)

4. Активно ищите примеры даже небольших шагов в направлении КФС и хвалите сотрудников лично и на публике.

5. Награждайте сотрудников из других отделов за помощь вашей команде. Еженедельно и на ежегодном торжественном обеде в честь этих замечательных людей.

6. Когда кто-то из другого отдела просит о помощи, реагируйте с большим энтузиазмом, чем когда вы помогаете коллеге из своего отдела или даже клиенту.

7. НИКАКОГО НЕГАТИВА: «чертовы бухгалтеры», «идиоты кадровики» и т. д. Забудьте эти слова.

8. Сделайте «адхократию» стандартной рабочей процедурой. Мобильные кросс-функциональные команды должны быстро собираться для решения срочных вопросов.

9. С момента начала работы в компании новичок должен вести крошечную часть проекта и взаимодействовать с сотрудниками из других отделов. Тогда он будет воспринимать совместную работу как самое обычное дело.

10. Сделайте все возможное, чтобы каждый сотрудник получил какое-то задание в финансовом отделе. (Понять, как мыслят «финансисты», – возможно, главный карьерный совет.)

11. Заставьте каждого сотрудника регулярно работать напрямую с клиентами. Подобный опыт – суперстимул, потому что каждый в буквальном смысле видит результат своей работы.

12. Показатель КФ должен присутствовать в оценке эффективности каждого сотрудника, начиная с секретаря на ресепшен. Он должен быть в верхней тройке показателей при оценке руководителей всех уровней.

13. Каждый отдел должен получать официальную оценку от других подразделений. Он полезен? Эффективен? Какую дополнительную ценность компании в целом он приносит?

14. Требуйте, чтобы у сотрудников, особенно на высших руководящих позициях, был серьезный опыт КФ-взаимодействия. В армии США все будущие генералы и адмиралы определенное время занимают должность, где единственная цель – обеспечение эффективного кросс-функционального взаимодействия.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.