Перед нами классическая проблема «слепых и слона». Да, управляющие видят отдельные преимущества и некоторые недостатки, но, как правило, это происходит не сразу, поскольку в процесс вовлечены разные механизмы на разных уровнях. Представьте себе, например, менеджера по продажам, который пытается предлагать клиентам лучшие решения, полагаясь на опыт членов своей команды в других проектах. Это невозможно, если время каждого сотрудника распределено между пятью проектами – команда попросту лишена пропускной способности и даже возможности сесть и поделиться наработками. Или представьте себе руководителя проекта, который думает, не привлечь ли третьего инженера в свою команду – всего на 10 % от его полной занятости, – чтобы облегчить жизнь двум другим, уже не справляющимся с нагрузкой. Возможно, он не понимает, что такого рода «винегрет» и есть причина, по которой его первым двум инженерам угрожает опасность – ведь они тоже втянуты в несколько конкурирующих проектов. И подобных примеров предостаточно.

Главные преимущества мультикомандности – эффективность и поток знаний, а ее издержки, как правило психологического характера, внутри- или межличностные. Это служит причиной того, что они отслеживаются и управляются менее тщательно, если это вообще происходит, и часто руководители их не осознают, что сводит на нет все преимущества мультикомандности.

Благодаря нашим исследованиям и консалтинговой деятельности мы разработали несколько методов, при помощи которых руководители организаций и отдельных рабочих групп могут сократить издержки мультикомандности и повысить прибыль от использования ее преимуществ. Ниже мы опишем их.

Координация усилий членов (как внутри отдельных групп, так и между ними) и содействие их вовлеченности и адаптации являются ключевыми задачами командных лидеров. Уделите внимание этим целям на раннем этапе, еще до того, как ваша команда впервые встретится, и вы сможете установить более прочные отношения, снизить затраты на координацию, ослабить трения в коллективе, предотвратить политические стычки и выявить возможные риски, чтобы смягчить их последствия. Вот как это сделать:

Правильно сформируйте команду, чтобы установить доверительные и дружеские отношения. Когда люди долго работают в одном коллективе, они узнают подробности личной жизни своих коллег – об их семьях, увлечениях, событиях жизни и подобных вещах. Благодаря этому они лучше координируют свои действия (например, они в курсе, что этот сотрудник всегда офлайн, когда его дети ложатся спать, а другой посещает спортзал во время обеденного перерыва). Но что еще более важно, создает прочные межличностные связи и доверие, которые необходимы членам команды для положительной обратной связи, обмена ценными контактами и использования технических знаний друг друга.

При мультикомандности, напротив, люди, как правило, чрезмерно сосредоточены на эффективности и не склонны делиться личной информацией. Если вы не уделяете особое внимание их личным взаимодействиям, то, скорее всего, у них останутся лишь смутные представления о товарищах по команде, а это грозит тем, что снизится скорость отклика в коллективе, упадет заинтересованность в командном результате и прочие показатели. Поэтому убедитесь, что у новых членов команды будет возможность узнать своих коллег поближе. Это также поможет сотрудникам, которые работают дистанционно, больше доверять другим. Один бостонский дизайнер рассказал нам о своей британской коллеге:

После того как дизайнер поделился этим открытием с руководителем группы, команда переключилась на видеозвонки, чтобы каждый мог видеть Сильвию и она, в свою очередь, была уверена в том, что комментирует высказывание, обращаясь к его автору, а не к кому-то еще.

Ритуал запуска рабочей группы – по возможности персонифицированный – очень помогает, особенно если участники расскажут о целях своего личного роста. В McKinsey каждый член команды, включая лидера, объясняет, как он планирует использовать этот проект для создания или улучшения какого-то важного навыка. Такой уровень открытости не только побуждает людей показывать свои слабости (что, по сути, и является доверием), но также позволяет членам команды понять, как именно они могут помочь друг другу.

Ритуал запуска может показаться ненужным шагом, если все уже знакомы и готовы к погружению в процесс, но исследования показывают, что такой старт проекта может повысить производительность команды на 30 %, отчасти потому, что они усиливают одноранговую ответственность. Заранее уточняя роли и цели и устанавливая групповые нормы, вы даете людям возможность узнать, чего им ожидать от своих коллег. Это необходимо в любой команде, но особенно имеет значение в организациях, где распространена мультикомандность и люди одновременно имеют несколько наборов ролей, целей и норм для успешной работы по разным направлениям.

В командах, где ротация особенно высока, вам необходимо периодически делать «перезагрузку» при принятии новых членов и для того, чтобы оценить и актуализировать согласованные ранее процессы и ожидаемые результаты. Хорошим правилом будет делать это каждый раз, как только обновилось 15 % команды.

Составляйте карты навыков членов команды. Досконально изучите возможности, которые каждый привносит в проект, – узкотехнические навыки и более широкие познания, такие как знакомство с процессом принятия решений клиентом, или опыт ведения переговоров, или понимание основного целевого рынка. Убедитесь, что все осознают, какой именно вклад вносит в общее дело каждый участник. Это увеличивает шансы на то, что члены команды будут учиться друг у друга. Гордость, с которой люди делятся своими знаниями, и сплоченность, которой способствует наставничество со стороны коллег, часто не менее ценны, чем фактические знания, которыми они делятся.

Как и в случае с запуском, составление карты навыков может показаться излишним, если многие участники уже работали вместе. Но мы обнаружили, что даже в таких командах распространено устаревшее понимание о вкладе отдельных членов и часто их опыт не согласуется с опытом товарищей по группе. В результате они могут спорить о том, какие у них ролевые функции, или даже начать конфликтовать во время рабочего процесса, полагая, что к ним несправедливы. Кроме того, будет тратиться время на поиски внешних ресурсов, в то время как коллега уже обладает необходимыми знаниями, а это плюс ко всему еще и демотивирует тех, чьими навыками пренебрегли.

Налоговый эксперт по имени Шериф столкнулся с подобными проблемами, когда присоединился к группе из четверых коллег, чтобы помочь им привлечь нового клиента. «Мы уже не раз работали вместе на других проектах и предполагали, что знаем чуть ли не “эрогенные зоны” друг друга, – сказал он нам. – Однако со временем я все больше и больше разочаровывался из-за того, что два моих партнера не давали вставить мне ни слова о налоговом урегулировании в презентацию – зачем я тогда был нужен команде?! Ведь я только что успешно разрешил почти такой же вопрос в другой команде. Это подрывало мой авторитет, и чем больше они пытались отодвинуть меня, тем более сварливым я становился». За несколько дней до встречи с клиентом группа все-таки вынесла этот вопрос на обсуждение, и тут наконец выяснилось, что Шериф как раз оттачивал свои экспертные навыки по данной теме в других проектах, частью которых являлся. Коллеги просто не способны были понять, что именно он им предлагает. «Мы все работали на стольких одновременных проектах, что наши знания и навыки менялись очень быстро, – подвел итог Шериф. – Неудивительно, что у нас возникли трения».