• Переход от неоднозначного или неполного понимания требований клиента к использованию системного, интерактивного подхода, ведущего к полному пониманию потребностей и требований заказчиков.

• Переход от принятия допустимого предела ошибки с последующими мерами по исправлению в качестве нормы к среде, в которой благодаря совместным усилиям в функциональных группах и эффективному взаимодействию между ними можно получить безошибочный продукт, с первого раза полностью удовлетворяющий все требования клиента.

Однако вскоре после того, как руководство BP&SG прошло тренинг и в мае 1984 года проект «Лидерство через качество» стали спускать на уровень старших менеджеров отделов, перед нами встала серьезнейшая проблема, грозившая уничтожить программу прежде, чем начнется ее настоящая, масштабная реализация.

Как уже говорилось, перед запуском проекта компания Xerox ничем не отличалась от большинства организаций с точки зрения общих бюрократических политик и процедур, командно-контрольного подхода к проведению собраний и тщательно охраняемых и защищаемых отдельных профессиональных сфер интересов. Считалось, что внутри других бизнес-групп и функциональных подразделений Xerox у вас гораздо больше врагов, чем снаружи – в компаниях конкурентов.

При запуске программы «Лидерство через качество» Xerox предоставила сотрудникам множество потрясающе эффективных технических, эксплуатационных и статистических инструментов и процессов для улучшения качества во всех аспектах бизнеса. Речь идет о процессах системного анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. Помимо этого была разработана методика бенчмаркинга и совершенно новый процесс разработки продуктов, а также множество практических тренингов в каждой из этих областей. Однако для реализации программы не хватало крайне важного компонента – специальных инструментов и методов, облегчающих взаимодействие в группах, или, иными словами, фасилитации. Мы очень быстро поняли: «Хьюстон, у нас проблема», как лаконично сформулировал персонаж Тома Хэнкса в фильме «Аполлон 13».

Достижение целей проекта «Лидерство через качество» в части преобразования бизнес-операций и культуры компании полностью зависело от руководителей, менеджеров и других сотрудников разных функциональных подразделений на всех уровнях организации, а именно от эффективности их сотрудничества в рамках кросс-функциональных команд.

Недостаток навыков фасилитации групповой работы у руководителей высшего и верхнего среднего звена четко проявился, когда они попытались применить новые процессы и инструменты повышения качества и решения проблем в своих рабочих группах для завершения ранее начатых проектов по улучшению своих бизнес-подразделений.

После тренинга менеджеры в основном выбирали для управления проектами усовершенствования один из двух подходов. Большинству из них реализация проектов давалась с большим трудом, потому что они по-прежнему прибегали к знакомому и любимому ими автократическому стилю управления; у некоторых сложилось неправильное впечатление, что быть менеджером-фасилитатором означает практически прекратить управлять людьми, перейти к попустительскому, излишне либеральному стилю управления. В некоторых отдельных случаях руководители пытались действовать как лидеры-фасилитаторы, способствовать эффективному сотрудничеству групп, но им не хватало истинного понимания, что и как надо делать. В итоге независимо от стиля управления менеджеров проекты по усовершенствованию продвигались с огромным трудом, черепашьими шагами; они не давали особых результатов в плане повышения качества, а дальнейшее развертывание стратегии на более низких организационных уровнях тормозилось.

Мы осознали, что никогда не станем компанией всеобщего качества, если не поможем менеджерам нескольких верхних уровней управления изменить свое поведение и стиль – стать в меньшей мере «блюстителями порядка» или «либералами», а в большей – фасилитаторами-компаньонами. В нашей компании приоритетной группой было высшее руководство. Все, что эти люди делали и говорили, задавало тон для практических подходов и стилей поведения, которые по мере перемещения программы тренингов вниз по ступеням иерархической лестницы использовали другие сотрудники.

Между тем энтузиазм в отношении программы «Лидерство через качество» стремительно слаб; она быстро приобретала репутацию очередного хита сезона. И просто просить менеджеров (или предписывать им) более тесно сотрудничать со своими подчиненными и друг с другом при решении сложных бизнес-проблем, применяя новые инструменты и процесс, явно было пустой тратой времени.

Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразделения BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструкцию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предельно ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:

• представить практичные, понятные и простые в применении инструменты и процессы, способные существенно повысить продуктивность совместной работы рабочих групп;

• не выдвигать требование обязательного прохождения тренинга; внимательное прочтение материала должно было обеспечить сотрудника знаниями и уверенностью, позволяющими ему применить их на практике[6];

• поддержать и укрепить принципы и философию программы «Лидерство через качество»;

• быть лаконичной, понятной и интересной.

Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию раздали тысяче двумстам менеджерам, руководителям проектов и ведущим специалистам BP&SG. Вскоре просьбы о ее предоставлении стали поступать от других организаций, а также от людей из BP&SG, которые не получили инструкцию во время первой раздачи.

К октябрю 1990 года, когда вышло первое издание инструкции в виде полноценного учебного пособия, в Xerox разошлось более 14 тысяч экземпляров, в том числе в подразделениях корпорации в Европе, Латинской Америке, Мексике, Канаде и странах Тихоокеанского бассейна.

Первое издание книги представляло собой значительно переработанный, расширенный и дополненный вариант основного материала оригинальной внутренней инструкции. В него было включено описание новых подходов и идей, основанных на личных знаниях и опыте, которые я приобрел благодаря активному участию с 1984 по 1990 год в проекте «Менеджер как лидер-фасилитатор» программы «Лидерство через качество».

Во втором издании усовершенствования и дополнения базировались на не менее разнообразном опыте, приобретенном мной в период с 1990 по 1995 год, в частности: во-первых, на знаниях, которые я накопил благодаря проведению сотен семинаров по методу Mining Group Gold и построению команд, а также будучи наблюдателем фасилитации рабочих групп в Xerox; во-вторых, на практическом взаимодействии с менеджерами и ведущими специалистами компании Xerox, которые активно применяли описанные в предыдущем издании инструменты и процессы в разных рабочих ситуациях; в-третьих, на многочисленных отзывах, полученных от читателей первого издания; в-четвертых, на подготовке к съемке в 1992 году рекламного видеоролика, посвященного этому подходу, при обучении CRM; в-пятых, на отличных новых идеях, собранных моей женой в ходе применения метода Mining Group Gold в работе со своими клиентами, в частности со школьным округом, школьной администрацией и руководством; и в-шестых, на обзоре бизнес-литературы на эту тему.

Если же говорить об изменениях, дополнениях и уточнениях третьего издания, то к моменту ухода в 2004 году из Xerox, накопив немалый девятилетний опыт практической работы в компании (1995–2004), я усовершенствовал метод Mining Group Gold благодаря участию в семинарах по созданию самых разных кросс-функциональных команд, собраниях, посвященных решению проблем, совещаниях по поводу повышения качества и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего и среднего звена, обсуждавших стратегии организационных изменений. С 2006 года я активно сотрудничал с менеджерами высшего и среднего звена одной компании розничной торговли с полутора тысячами магазинов – ведущим поставщиком автосервиса полного цикла. Одновременно общаясь с людьми, я получал отзывы после выступлений на профессиональных собраниях, а также после чтения учебного курса по стимулированию и лидерству в Колледже урсулинок в Кливленде – иными словами, постоянно учился и оттачивал по ходу дела новые идеи.