Чтобы выжить в запутанном мире компетенций, надо перестать верить в развитие посредством разделения. Бесконтрольное деление приводит к корпоративному раку. Затем менеджмент должен перестать питать доверие к структурным революциям и переворотам и взамен вооружить себя и всю корпорацию новыми и более действенными средствами против посредственности. Как заметили наши коллеги Крис Бартлетт и Сумантра Гошал, великие лидеры знают, что матрица должна быть в голове у руководителя.

Новый интеллектуальный ландшафт

Не нужно иметь докторскую степень в управлении или экономике, чтобы понять, что знания всегда были необходимы для успеха коммерческих предприятий. Так же верно, что не всякое знание является стратегическим. На деле большая часть знаний доступна всем. Оперативное знание помогает предприятию существовать на повседневной основе, но конкурентное преимущество дает только знание стратегическое. Как сказал греческий философ Эсхил, мудрец тот, кто знает то, что нужно, а не тот, кто знает много. В сущности, результат равен тому, что вы знаете, плюс то, чему вы можете научить, и то, чего хотят потребители, за вычетом того, что знают и чему могут научить другие. Из этой разницы мы получаем прибыль. Все прочее знание является необходимым, но не достаточным для конкурентоспособности.

Особенность нынешней ситуации в том, что в свете текущих изменений экономическая ценность знаний существенно возросла. Как уже говорилось, личности и организации с уникальными способностями располагают практически неограниченными возможностями использования преимущества этих активов, невзирая на географические границы.

Вдобавок плотность — отношение ценности к весу — самых успешных товаров и услуг меняется. Материальные затраты на производство стандартного автомобиля General Motors составляют лишь 16% всех затрат. То же и у других автопроизводителей. Одна треть стоимости нового Воеng 777 приходится на программное обеспечение (ПО).

Неубедительно? Взгляните на компьютер на вашем столе. В 1984 году «железо» составляло 80% его стоимости, а ПО — только 20%, сегодня — наоборот. Экономика становится все более невесомой. Подумайте, сколько реально весит сила разума. Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29, сигареты стоят $100 за фунт, типичная книга по управлению — $2530, тогда как фунт горячекатаной стали стоит всего 19 центов.

В других случаях биты вытесняют атомы. Многие товары уже дематериализованы. Стоимость производства и дистрибуции одного тома Еnсусlоpedia Вгitannica в форме атомов книги находится в пределах $250. В форме битов на СD-ROM она составляет около $1,50, в Сети же приближается к нулю. Фактически в 1999 году долларовая стоимость импорта/экспорта в среднем составила лишь 30% от того, что было 30 лет назад. Компетенции дорожают, товары дешевеют.

Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29

Средняя цена (с поправкой на инфляцию)

Билет в кино

Гамбургер

1980

$2,69

$1,40

2002

$5,81

$0,99

изменение

плюс 59%

минус 43%

Источник: Fast Company July, 2003: New York Times, МРАA

Итак, если богатство создается посредством разума, как создать организации, способные максимизировать его?

Во-первых, следует осознать, что даже в мире основанной на компетенциях конкуренции база знаний — это еще не все. Не менее, если не более, важна способность к эффективной реализации этих ресурсов в беспрерывном стремлении воспользоваться текущими конкурентными преимуществами и создать новые. Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая позволяла бы полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества.

Инновационная архитектура, в свою очередь, зависит от характеристик интеллектуальной сети компании. Для описания такой сети полезно будет воспользоваться четырьмя взаимозависимыми измерениями: пространством, размахом, навыками и скоростью. Два последних измерения описывают то, что принято называть интенсивностью знаний, а два первых характеризуют его «экстенсивность». Предпринимаемые компанией действия определяют ее позицию в этих измерениях и поэтому оказывают влияние на ее нынешний и будущий потенциал.

За последние десятилетия по всем этим измерениям компания за компанией подвергаются существенным изменениям. Системы знаний, которые приходится использовать современным фирмам, становятся одновременно географически рассеянньтми и разнообразными. Эти сети также отмечены растущей глубиной, требующей все большей и большей квалификации, в то время как экономическая долговечность компетенций — срок их годности — уменьшается.

Измерение

Двигатель

Результат

Пространство

Интернационализация

Рассеяние

Размах

Через—дефис—ация

Разнообразие

Навыки

Образование

Глубина

Скорость

Конкуренция

Долговечность

Раскачивая весь этот мир

Волна дерегуляции, интернационализации и глобальной интеграции уже ощущается большинством организаций, а не только традиционными бизнес-фирмами.

Последний Кубок Америки в парусном спорте был выигран командой из не имеющей выхода к морю Швейцарии. Русская группа в стиле кантри-вестерн «Берингов пролив» недавно была номинирована на Грэмми.

Современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно.

В 1999 году в матче английской футбольной премьер—лиги между «Челси» и «Саутгемптоном» в составе первых не было ни одного англича нина. Зато там были игроки из Румынии, Голландии, Норвегии, Нигерии, Уругная, Испании, Бразилии, два француза и два итальянца («Челси» выиграл 2:1).

Когда дело касается интернационализации экономической деятельности, факты еще более изумляют. Конкуренция становится воистину транснациональной. Подтверждения тому обнаруживаются повсеместно. Нечему удивляться, когда Джон Чамберс из Сisсо заявляет, что он готов разместить рабочие места где угодно, лишь бы там была необходимая инфраструктура, правильно обученные рабочие и поддержка правительства. И это понятно, поскольку современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно. Когда-то виды деятельности и подразделения были скреплены сварными швами. Сегодня успешные компании используют застежки на липучках.

Феномен рассеяния, с которым приходится сталкиваться мультинациональным компаниям, состоит из множества элементов. В попытке воспользоваться относительными преимуществами различных локальных подразделений некоторые компании (особенно те, что растут за счет поглощений) наделяют их глобальными полномочиями.

К примеру, Sоnу Мusic скорее расположена в США, чем в Японии.

Интернационализация бизнес-функций в основном началась с продаж и маркетинга, позднее к ним добавилось производство. Сегодня в этот перечень входят стратегические НИОКР. Вследствие такого рассеяния знаний один из дизайнерских центров немецкой ВМW расположен в Калифорнии. У IВМ 30 лабораторий ПО по всему миру. Раньше, отправляясь за границу, компании хотели гарантировать загрузку мощностей. Теперь они участвуют в игре по поиску ценных идей.

Пример с ВМW иллюстрирует еще один важный аспект. Хотя знание все сильнее рассеивается по поверхности планеты, оно также все сильнее концентрируется в некотором количестве «горячих точек», в зависимости от отрасли. Вспомним про экономический эффект от присутствия геев и богемы для отдельных регионов.

Сегодня пять штатов — Калифорния, Нью-джерси, Техас, Нью-Йорк и Иллинойс — дают 43% всех патентов США. Десять городов дают 33% всех американских патентов. В каждой отрасли есть свой Голливуд. В отраслях, в которых таких кластеров компетенций больше чем один, компании вынуждены становиться международными.

Но не только внутренние ресурсы имеют значение. В эпоху аутсорсинга большинство современных компаний серьезно зависит от опутывающих земной шар сетеи поставщиков. В дополнение к 30 лабораториям по разработке ПО, IВМ имеет около 12 тыс. поставщиков, завязанных на ее системы. Некоторые из этих поставщиков чрезвычайно важны для создания новых товаров и услуг. Объединяя знания из разных областей, организации начинают понимать, что спрос и предложение не всегда располагаются в однои точке пространства. Чтобы быть в курсе последних тенденции в моде, дизайне, производстве и т. д., компаниям приходится направлять своих сотрудников во все уголки планеты. Восемьдесят дизаинеров базирующеися в Стокгольме розничной сети одежды Н,amp;M летают в Париж, Токио, Нью Йорк и другие крупнеишие города, чтобы следить за модными тенденциями как на подиумах, так и на городских улицах.