Война на два фронта

Чтобы понять, что происходит, и позиционировать себя относительно будущего, необходимо объединить гипотезу о всевластии потребителей с предположением о том, что талантливые люди сегодня обладают наиболее ценным средством производства. Тогда потенциал прибыльности типичного бизнеса проявится в новом свете. Любая прибыль, полученная в результате противостояния с диктаторами спроса, должна пройти через руки носителей ключевых компетенций. Следствие? Типичная компания из средней отрасли в большинстве частей света столкнется с войной на два фронта. Вспомните Наполеона.

Во-первых, придется договариваться о компенсационных пакетах и опционных планах с бизнес-аналогами Мэрайи Кери, Майкла Шумахера, Джулии Робертс и, если совсем повезет, Тайгера Вудса. Возможно, придется иметь дело даже с организованной группой носителей компетенций, объединившихся в современную версию компании United Artists, что когда-то была основана Чарли Чаплином сотоварищи. Как минимум, многие из этих талантов будут представлены собственными агентами, выполняющими ту же роль, что Марк Маккормик многие годы для звезд спорта.

Затем корпорациям необходимо договориться о ценах и скидках со своими потребителями, диктаторами спроса, которые также в состоянии выступить единым фронтом. Потребители уже объединяются. В США около 40 розничных сетей с покупательской способностью в 3,5 раза выше, чем у Wal-Mart, объединились в World Retail Exchange. Будете общаться с ними — не забывайте проявлять уважение.

В результате этой неразберихи любой компании в любой отрасли станет все труднее зарабатывать деньги. Капиталисты могут стонать сколько угодно, но им едва ли стоит удивляться. Ведь еще в 1776 году Адам Смит указал, что низкий средний уровень прибыльности является первичным признаком хорошо функционирующей рыночной экономики. «Уровень прибыли, в отличие от зарплаты и арендной платы, не растет с ростом и не снижается при падении благосостояния общества. Напротив, уровень прибыли естественным образом низок в богатых странах и высок в бедных, и он всегда наивысший в странах, самыми быстрыми темпами движущихся к разорению» — писал Смит.

Чем эффективней становится машина рыночного капитализма, тем более низкую прибыль следует ожидать. В ближайшие годы прибыли большинства компаний станут тонкими, как ломтик салями. При прочих равных в хорошо функционирующей глобальной рыночной экономике не следует ожидать бума на фондовом рынке. Конкуренция ведет к уменьшению прибылей. Может, на время приглушить музыку и вернуть шампанское в ведерко со льдом? Караоке-вечеринка вполне может запоздать или даже отмениться совсем по причине непредусмотренной конкуренции.

Смысл послания для компаний прост: надо установить четкие приоритеты. Когда потребители становятся более могущественными, стоимость потребительского капитала растет. Когда компетентные личности становятся более могущественными, стоимость человеческого капитала растет. Наконец, когда финансовый капитал перестает быть дефицитным ресурсом, ценность такого капитала снижается. Чтобы выжить в таком мире, компаниям необходимо научиться извлекать пользу из компетенции и создавать новых потребителей.

Странно то, что в то время, когда создать конкурентное преимущество посредством манипуляций на финансовых рынках и рынках подневольного труда необычайно сложно, большинство руководителей по-прежнему тратят (слишком) много времени, взаимодействуя с инвестиционными банкирами и представителями профсоюзов. Вместо того, чтобы фокусировать свои усилия на покупателях товаров и услуг и поставщиках идей, то есть на том направлении, где потенциал инноваций и устойчивой конкурентоспособности значительно выше, многие менеджеры привычно ведут себя так, словно капитал и дешевая рабочая сила все еще остаются наиболее важными факторами. Самое время начать меняться.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СЕТИ

Богатство создается при помощи интеллекта, и, чтобы не отставать от жизни, компании вынуждены создавать сети знаний, что предъявляет к организациям принципиально новые требования. Интернационализация увеличивает географический разброс компетенций. Через-дефисация[Hyphenation] ведет к росту разнообразия. В то время как глубина требуемых знаний все возрастает, конкуренция уменьшает срок их годности.

Организационная аутопсия и матричные структуры

На фоне растущего осознания могущества потребителей и компетентных личностей способность многих руководителей и организаций вести дела на новый лад и с большим воображением оставляет желать лучшего. Исторические иерархии и утомительный бюрократизм продолжают существовать. Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Just Do It[Просто сделай это — рекламный лозунг Nike.] — скорее красивый лозунг, нежели реальность. Большинство корпораций все еще работают на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб. Взамен профилактики заболеваний очень часто компании занимаются вскрытием трупа. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне.

Настоящая ирония состоит в том, что покуда разум и неосязаемые активы приходят на смену сырья и капитала как источников истинного конкурентного преимущества, некоторые руководители начинают обращаться за советом не к бухгалтерам, а к юристам. Тем самым они меняют одних советников, не замеченных в выдающихся творческих способностях, исключая разве что команду Arthur Andersen в Enron, на других, таких же.

Это особенно прискорбно, учитывая, что организационные инновации могут быть исключительно действенными. Известно, что на первую половину пути исхода евреев из Египта ушло 35 лет. Затем Моисей получил некий совет от Иофора, своего тестя и, возможно, первого в мире консультанта по управлению, касательно реорганизации сынов Израилевых. Моисей внял рекомендациям.

Библия подробно излагает изобретение организационной структуры: «и Моисей выбрал из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальни ками, пятидесятиначальниками и десятиначальникам». На вторую половину пути ушло пять лет.

С тех пор организационные инновации в основном заключались в дальнейшем делении. В ХХ веке мы перешли от функциональной организации к дивизиональной. Так поступили Du Pont General Motors. Но в 1970-е и 1980-е логика разрушения развалилась сама. Корпорации стали понимать, что существует больше чем одно важное организационное измерение. К продуктам, географии и технологиям добавились потребительские сегменты и брэнды. Сверх того оставались еще проблемы межфункционального взаимодействия. Во многих европейских мультинациональных корпорациях подразделения отдельных стран были настолько сильны, что о какой-то глобальной экономии на масштабе и говорить не приходилось. Продуктовые подразделения большинства американских и японских корпораций размещались в родной стране и их влияние препятствовало глобальному обучению, местной инициативе и гибкости в остальных частях света.

С ростом конкуренции компании начали экспериментировать с матричной организацией. Этим занимались АВВ и IВМ. Первоначально предназначенная для координации крупных и сложных проектов, таких как полет человека на Луну, матричная структура была названа профессором Генри Минтцбергом «из всех организационных форм наиболее способствующей запору». Она зачастую скорее медлительная, чем подвижная и ориентирована внутрь организации, а не на потребителей. Матричные организации часто сравниваются со швейцарским армейским ножом, то есть многоцелевым инструментом. В реальности это всего лишь один из многих инструментов современного управленческого набора.

Сведение всех важнейших измерений современного бизнеса к организационной структуре только приводит к путанице. Во время наших странствий мы познакомились с компанией, которая решила сделать видеофильм о своей структуре. Она такая сложная и в то же время гибкая и быстроменяющаяся, утверждали они, что нарисовать ее на бумаге не представляется возможным. О, да! Структура должна быть ясной, а не запутанной, и простой, но не до такой степени, чтобы выглядеть идиотской.