Литмир - Электронная Библиотека
A
A

С самого начала мы не в полной мере учитывали фактор постоянной работы с этим показателем. И лишь в процессе работы научились управлять им, за счет чего сокращали риски и увеличивали доходную часть. Это стало удачным примером принятия риска, и в совокупности решение оказалось выгодным и прибыльным. Впоследствии я об этом буду еще говорить: важно понимать динамику развития процесса (рис. 1.4).

Этажи. Сила управления - i_009.png

Рис. 1.4. Принятие риска

Сама идея взять на себя полную финансовую ответственность возникла однажды во время мозгового штурма, когда мы обсуждали, как еще улучшить нашу работу. Я спросил: «Сколько это может стоить?» – «Черт его знает, но, если десять квартир «стрельнет» за год, останемся без штанов», – ответили мне.

Тогда я принял решение установить лимит ответственности в 3 млн. Это были практически все свободные деньги компании, и моя команда тут же начала спорить. Я вообще склонен к разумному риску и был настроен решительно, до «входа в красную зону», но, бурно обсудив спорный вопрос, в итоге мы приняли вполне сбалансированное решение: сделать финансовую ответственность в 3 млн, но в договоре написать, что предусмотрен один случай в год, не больше. «Ильдар, ты же понимаешь, что, проработав десять лет, можешь просто так подарить десять миллионов и обанкротиться?» – спрашивали меня.

Разумеется, я все понимал. Это было управленческое решение, принятое на самой границе желтой и красной зон, и первые две-три недели после его принятия я чувствовал свою особую ответственность, лично проверяя каждую сделку. Потом мы наладили систему аудита. То есть раньше мы ни за что не отвечали, а теперь вдруг стали отвечать за все. И это полностью изменило бизнес-процессы.

Сейчас мы знаем все вероятности выплат и закладываем модель, согласно которой в самом критичном случае эти выплаты составят 0,2 % от выручки. Мы стали сильными. Но этого прогресса не случилось бы без нашей готовности пойти на риск.

Да, риск не должен часто заводить вас в красную зону. Когда сотруднику дается слишком большая для него ответственность, он, как правило, просто боится ошибиться. Право на риск – это один из тех ресурсов, который должен всегда быть и у руководителя (каким бы ни был уровень ответственности), и у всей команды: риск должен быть пропорционален ответственности. Если этот баланс выдержан, то риск становится экспериментом, и люди, чувствуя себя свободно, находят новые решения, экспериментируют и, что самое важное, действуют.

Помню один совет директоров, на котором мы обсуждали открытие нового филиала «Этажей». У нас уже было 20 офисов и были свободные ресурсы для открытия еще нескольких. На этой встрече мы говорили, что рынок на спаде, что треть офисов работает плохо и мы еще не имеем достаточно опыта для развития этого направления. Нас это тормозило, хотя, если вспомнить, первый филиал мы открывали на все свободные деньги, которые были у компании. Мы рисковали, почти ничего не просчитывая, с одним простым желанием испробовать новое. А сейчас не могли двигаться! Тщательно все проанализировав, мы пришли к выводу: проблемы существуют, но, поскольку ресурсность нам позволяет, нужно двигаться вперед.

Ответственность не должна быть главенствующей при принятии решений – и в компании, и в голове управленца, потому что, когда зона риска не растет пропорционально доходам, начинается стагнация бизнеса.

УРОКИ БЭТМЕНА: НАВСТРЕЧУ СТРАХУ

Возвращаясь к теме моих страхов, признаюсь, что справиться с ними мне очень помог фильм Кристофера Нолана «Бэтмэн. Начало», в котором все страхи героя стали мощным драйвером его же роста. Режиссер предлагал свою версию известных событий, согласно которой Брюс Уэйн, будущий Бэтмен, с детства очень боялся летучих мышей. Став взрослым, он, преодолев свой страх, вошел в пещеру с летучими мышами. В итоге он стал супергероем, а летучую мышь (символ преодоленной слабости) взял за основу своего образа.

Идти навстречу своему страху, в какой-то мере оседлать его – вот отличный рецепт преодоления. Ведь в том, чего мы боимся, заключена наша самая большая сила.

Осознав это, я подумал: «А чего, собственно, я боюсь? Почему даже не делаю никакой попытки? Что меня останавливает? Что я теряю?». Тогда мною было принято решение: десять лет действовать и поступать так, словно я ничего не боюсь. Надо отметить, что это были сложные годы – именно тогда у меня, к примеру, пытались отнять бизнес. Но я отвечал: «Ребята, делайте, что хотите: я никого не боюсь и все равно буду действовать своими методами. Я верю в то, что я прав, в то, что я эффективен, и будущее – за такими, как я, а не за такими, как вы».

Жизнь в формате отсутствия страха оправдала себя: буквально через год «Этажи» показали феноменальный результат. Можно сказать, что мое решение стало началом нового стиля жизни: с тех пор, только почувствовав страх, я просто иду ему навстречу (рис. 1.5).

Со временем риск коррелирует с уровнем ответственности. В начале пути у вас еще ничего нет, ваша ответственность невелика, терять по большому счету нечего, потому и рисковать гораздо проще. Но чем лучше идут дела, чем больше человек в компании потеряют в деньгах в случае вашего неверного решения, тем тщательнее вы будете все обдумывать, просчитывать и анализировать, прежде чем позволите себе пойти на риск.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Чем больше риск, тем выше доход.

• Действуйте в желтой зоне – зоне умеренного риска.

• Лучшие средства от страха – метрики, математика, статистика.

• 98 % ожидаемого риска не оправдывается.

• В том, чего мы боимся, заключается наша сила.

• Будущее – за смелыми.

Этажи. Сила управления - i_010.png

Рис. 1.5. Прирост выручки агентства «Этажи»

Глава 3

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Возможно, тема главы выглядит немного странно: бизнес и эмоциональный интеллект – какая между ними связь? Между тем эмпатия играет огромную роль в предпринимательстве, особенно если речь идет о настоящих лидерах, обладающих сильной энергетической привлекательностью при коммуникации с людьми. Их эмоциональная сила настолько велика, что они притягивают к себе, как магнит.

Энергия разной силы есть в каждом из нас. Бывает, смотришь на человека и думаешь: он абсолютно никакой, ничего в нем нет. Но в кругу друзей этот человек словно вспыхивает, становится энергетическим ядром компании, вокруг которого фокусируется вся ее жизнь. Выходит, его «пустое» состояние было всего лишь реакцией на отсутствие среды и условий, которые помогли бы полноценно раскрыться, показать себя.

Эмоциональная сила есть в каждом из нас – надо только создать условия для ее реализации. Это как в школе: не бывает плохих предметов – бывают учителя, находящиеся не на своем месте. Сменился преподаватель географии – и вот уже вчерашний троечник вечерами вместо того, чтобы гонять по улицам, старательно раскрашивает карты мира.

Большой системе необходим большой выбор; хорошо, если в компании собран весь спектр темпераментов и характеров. Но необходимо и то, что объединяет всех в единое целое. Когда я говорю «человек с горящими глазами», то в первую очередь имею в виду отношение к работе – оно должно быть общим у всех. При этом по жизни человек может быть угрюмым, нелюдимым, даже мрачным. Просто его энергия – внутренняя, а не внешняя.

Например, многих аналитиков не назовешь эмоциональными и сверхобщительными, но в своей сфере, в плане инноваций и рабочих процессов, они демонстрируют удивительный драйв. Ученый, работающий чуть ли не 24 часа в сутки за своим компьютером и расчетами, вкладывающий душу в свои исследования, – это абсолютно наш человек.

К сожалению, эмоции, эмпатия, эмоциональный интеллект – темы для бизнеса исключительно важные – сегодня явно недооцениваются, игнорируются большей частью бизнес-литературы. Давайте поговорим об этом поподробнее.

7
{"b":"674099","o":1}