Технология «7-СЕРВИС»: Ты молодец, стараешься решить сложнейшую задачу – как заставить сотрудников быть сервисными. Я тебя огорчу: никак. Принципиально важно, чтобы сотрудники САМИ захотели быть сервис-волшебниками, видели в этом смысл и пользу для себя.

Эту задачу решает система мотивации. Мотивировать сотрудников можно деньгами и эмоциями. И в этом есть еще бонус – никаких любимчиков, никто не чувствует себя ущемленным, единые критерии оценки для всех и единый бонус.

А рецептом того, как и в каких пропорциях выдавать мотиваторы, мы делимся в главе 4.

Компания «ИКС»: И что потом? Мы наберем сотрудников, обучим их, и все? Дальше сервис будет работать?

Технология «7-СЕРВИС»: Будет, но недолго. Одна бизнес-аксиома гласит: в компании хорошо работают только наблюдаемые и контролируемые процессы. Чтобы сервис всегда был на нужном уровне, за его реализацией необходимо наблюдать. Еще одна система придется как нельзя кстати – это система контроля.

Кстати, ты обращаешь внимание, что мы уже три блока по работе сотрудников разобрали? Сервис творят люди для людей, поэтому сотрудники играют большую роль.

А как сделать, чтобы при всем вашем контроле сотрудники не теряли мотивации, а ждали, что их оценят, и хотели увидеть результаты, вы узнаете из главы 5.

Компания «ИКС»: Да, мы однажды запускали тайного Клиента, сотрудники потом еще несколько месяцев «вычисляли», не «тайник» ли к ним пришел. Причем чаще всего подозревали именно конфликтных Клиентов. Иногда капризничают на ровном месте и как будто специально ищут причины, чтобы быть недовольными. Думаешь, это конкуренты нас проверяют? Или мы не тех Клиентов привлекаем?

Технология «7-СЕРВИС»: Может быть, разок конкуренты вас и проверили, при этом ты же помнишь, что это денег стоит, и регулярно проводить такие оценки по чужой компании нет никакого смысла. Скорее, вам очень повезло: Клиенты не просто уходят, а стараются вам рассказать, что не так, где им некомфортно. И это очень ценная помощь от них. Только подумай, сколько Клиентов могли закончить с вами работу по этой же причине и ничего не сказать. И этот барьер вы бы так и не устранили, потому что не знали бы, что он есть. И теряли бы Клиентов. Надо вам учиться работать с обратной связью – это замечания, предложения, идеи, добрые слова и критические отзывы – все те ценные подарки, которые ваши внутренние и внешние Клиенты дарят компании. С помощью системы сбора обратной связи вы можете анализировать барьеры, с которыми сталкиваются ваши Клиенты и которые мешают им покупать больше и чаще. Вы заряжаетесь идеями, используете их для повышения качества работы. Вы черпаете позитивную энергию и понимаете, что ваш труд ценен и важен для людей.

Наши лучшие методики по работе с обратной связью мы заботливо уложили для вас в главу 6.

Компания «ИКС»: Ты хорошо рассказываешь, а я все думаю: где взять поток обращений? Рекламный бюджет не резиновый, а лидов нужно все больше и больше.

Технология «7-СЕРВИС»: Можно попробовать мой любимый условно бесплатный источник обращения – сарафанное радио, или рекомендации. Рекомендации генерируют сразу лояльных первичных Клиентов с высокой мотивацией к покупке. Маркетологи обожают этот канал привлечения Клиентов. Но чтобы он действительно работал и давал прогнозируемый результат, с рекомендациями нужно научиться работать от первого шага, когда мы создаем повод посарафанить, до момента, когда пора отчитываться Клиенту о том, как все прошло по его рекомендации.

Уютная глава 7 поделится с вами опытом работы с рекомендациями.

Компания «ИКС»: И, разумеется, ты сейчас скажешь, что сделать это все надо срочно и сразу, иначе эффекта не будет, да?

Технология «7-СЕРВИС»: Не совсем. Я всегда рекомендую отработать все 7 блоков последовательно, один за другим, чтобы спокойно привести свою команду к нужному результату, без паники, резких движений и давления. Сервис всегда должен быть по любви и взаимному согласию.

ЗАНАВЕС

В нашей методике SERVICE GRADE существует 4 уровня сервиса. Уровень определяется реализацией в компании блоков сервиса из предыдущей подглавы 0.3.

Обратите внимание: между уровнями сервиса может быть рост от одного к другому с учетом внедрения новой стратегии и новых инструментов сервиса, вместе с тем подобный рост совершенно необязателен. В рамках вашей компании вы вольны выбрать любой из уровней.

Важно, чтобы уровень совпадал с вашим вйдением компании и отвечал ее особенностям. Чтобы ту работу, которую вам нужно делать на уровне, вы и ваши сотрудники делали с удовольствием. Чтобы вам было комфортно.

Какой бы уровень сервиса ни выбрала компания, он должен быть постоянным и двигаться только в сторону улучшения. Снижать нельзя, иначе вы начнете утрачивать доверие Клиентов и терять их самих.

Почувствуйте себя Клиентом. Вы порекомендовали кофейню, где вам в подарок к кофе выдали свежайший круассан. Официант пожелал доброго утра по-французски, объяснив, что каждое утро они выбирают страну для вдохновения своих Клиентов на хороший день. Ваш знакомый пришел туда на следующий день по вашей рекомендации и… (угадайте что?). Ни приветствия на иностранном языке, ни национальной выпечки в подарок. Еще и кофе был холодным, а официант – невежливым. Рекомендаций от вас это кафе больше не получит. А ваш друг еще и расскажет всем, куда ходить не надо.

В сервисе многих компаний нет постоянства, отсюда и печальные ситуации с несовпадением в ожиданиях и нестабильностью сервиса для Клиентов – они не могут вам доверять, пока трижды не испытали у вас одинаково хорошие эмоции.

Как этого достичь, мы обязательно обсудим в главе о стандартах. Сейчас же важно зафиксировать мысль о постоянстве сервиса. Зафиксировали?

Базовый сервис

Как правило, базовый уровень сервиса наблюдается в дискаунтерах, лоукостерах (компаниях с максимально низкой ценой, которые получают прибыль за счет потока Клиентов и объемов продаж). В таких компаниях есть сервис. При этом он направлен на рациональное функционирование: выкладка или оформление точек контакта определенным образом, чистота, несколько стандартных фраз продавца, форма одежды сотрудников. После посещения таких компаний у вас не остается воспоминаний о фишках или о том, как вас обслужили.

На базовом уровне используются:

• Система сбора обратной связи. Гигиенический минимум источников, как правило, горячая линия, сайт и книга отзывов.

• Стандарты работы. Как правило – речевые модули сотрудников очень шаблонные, все сотрудники обязательно говорят одни и те же 2–3 фразы, остальная речь не регламентируется. В операционном стандарте чистота, единообразие в оформлении точек контакта. Недорого, но аккуратно. Дресс-код – возможны фирменные цвета, универсальные размеры.

• Система обучения, контроля и мотивации. Обучение полевых сотрудников чаще всего только входное, при приеме на работу. В В2В из поддерживающих уровень знаний мероприятий только материалы о товаре/услуге. В В2С может быть реализован контроль с помощью тайных Клиентов, оценки нерегулярные.

• Вместо рекомендательных инструментов – программы лояльности для Клиентов. На данном уровне программы лояльности экономят Клиенту небольшие средства —1–5 % в В2С, а в В2В система лояльности – это личные договоренности.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».