Во-вторых, 80 % россиян никогда не были за рубежом. Элементы «импортного» персонал-менеджмента они воспринимают скорее как экзотику, забаву своего «начальства», мода на которую, как водится, скоро пройдет. В российском бизнесе пока нет системного понимания того, как управлять бизнес-идеологией со всей широтой ее информационных, психологических и мотивационных возможностей.

В-третьих, отставание – не только техническое, экономическое, но и ментальное. В СССР существовали стратегическое управленческое консультирование, кадровый резерв, партийная учеба для руководителей, системы мотивации. Они работали в условиях командной экономики и планового хозяйства, но безнадежно устарели: произошла резкая смена технологических, социальных, психологических параметров реальности, а мы не успели перестроиться. Рыночная экономика в России по историческим меркам существует совсем недавно – с 1991 года, но с тех пор многое в жизни страны изменилось кардинально и очень быстро. Генезис капитализма в Европе насчитывает уже около шести столетий, все современные модели мотивации происходят оттуда. Попадая к нам, они нуждаются в системной адаптации.

Тем не менее из советского опыта кадрового управления можно заимствовать кое-что полезное. Например, раньше была очень развита так называемая «патриотическая мотивация». Имеется в виду патриотизм не в политическом значении, а в более широком смысле, связанном с чувством идентичности, с категорией «наше». «Пятилетку – за три года!», стахановское движение, бригадный подряд – эти и другие формы и феномены идейно мотивированного труда и исключительные достижения за счет энтузиазма и осознанной самоотдачи – они оттуда, из системы формирования и поддержки «производственных» патриотов в СССР. Некоторые ее элементы – доски почета, стенгазеты, переходящие знамена, вымпелы передовикам – сохранились. Они активно используются на ряде предприятий закрытых и режимных отраслей: добывающей, перерабатывающей, машиностроительной, оборонной.

Введение в оборот понятия патриотического типа мотивации принадлежит российскому социологу В. И. Герчикову. Согласно его концепции, работников с патриотическим типом мотивации интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Патриотический тип стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относиться к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет вдохновлять «патриота», важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее мнение о его незаменимости в фирме. «Патриот» готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя. Чтобы поощрить патриотически мотивированного сотрудника, стоит поблагодарить его на глазах у всего коллектива, отметить его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»), предложить статусное повышение без оплаты (какую-нибудь почетную должность или «миссию»).

Самым страшным наказанием для «патриота» будет открытое общественное порицание при других сотрудниках. Тяжело он перенесет и равнодушие к его достижениям и успехам, длительное отсутствие похвал, угрозу перевода в другой отдел и т. п.

Таблица 3. Типы мотивации по В. И. Герчикову

Сегодня в компанию любой отрасли и любого размера может попасть человек с патриотическим типом мотивации, для которого будет важно коллективное признание его вклада в общее дело. Если он не получит его, то уйдет из такой организации. Поэтому элементы патриотической мотивации можно использовать практически везде, если гибко внедрить их в корпоративную культуру.

Корпоративные культуры российских компаний в наше время детерминированы либо советским наследием, либо влиянием западных стандартов и моделей, либо имеют смешанный тип. Чем крупнее организация, тем более она инертна и медленнее воспринимает изменения. Но даже в масштабных компаниях система мотивации была настроена достаточно быстро и успешно, если за дело брался зарубежный менеджмент с его испытанными инструментами внедрения HR-технологий. Когда активы советского или российского предприятия выкупал зарубежный собственник, фактически происходила интеграция его коллектива в иностранную корпоративную культуру. Известен пример Bottling Investment Group структуры глобальной корпорации Coca-Cola. В свое время она активно приобретала производства сокосодержащей продукции на территории бывшего Союза, перевооружала их технологически, «перепрошивала» идеологически и успешно встраивала в свою структуру. На этих предприятиях до сих пор отлично работает система мотивации персонала в единстве ее материальной и нематериальной составляющих.

Однако далеко не везде в России все так позитивно. В большинстве компаний ситуация оставляет желать лучшего: руководители инертны и не заинтересованы серьезно заниматься мотивацией на своем предприятии. Они далеки от представлений о гибком управлении и современных HR-технологиях. Вместо полноценного развития философии бизнеса и корпоративной идеологии управляющие занимаются в основном сменой вывесок.

Публично декларируемые ценности часто остаются формальными. На самом деле они не влияют на поведение сотрудников в коллективе, а также на их отношение к профессиональным и должностным задачам. Наверное, должна произойти смена поколений, прежде чем собственники и топ-менеджеры наконец поймут, как важно правильно формировать бизнес-идеологию, как нужно использовать корпоративную культуру и управление по ценностям, как настраивать и менять систему мотивации. Должна состояться трансформация паттернов управленческого поведения от архаических к современным.

Анализ организационных ценностей может быть использован как инструмент для определения наличного и желаемого состояния корпоративной культуры и поведения сотрудников в плане их соответствия бизнес-целям компании и видению собственника. Вот пример применения этого инструмента: нижеследующая таблица заполнена собственником, который ясно представляет реальную ситуацию в своей компании и видит ее отличия от той, которая нужна ему для реализации поставленных бизнес-целей.

Таблица 4. Диагностика и проектирование ценностного профиля компании[2]

Как заполняется такая таблица?

В первом столбце под названием «Ценность» собственник отметил те ценности, которые, на его взгляд, необходимы сегодня любой компании, чтобы просто существовать, быть в рынке. Это минимальный обязательный набор.

Ценности, отмеченные в столбце «Ценности, особенно сильно проявленные в вашей компании», по мнению собственника, реально существуют в его коллективе. Приверженность им со стороны сотрудников отвечает сегодня актуальным требованиям рынка.

В третьем столбце собственник отмечает ценности, которые хочет видеть в своей компании. Он считает необходимым развивать именно их, поскольку они, с его точки зрения, будут соответствовать завтрашним запросам рынка. Ценности третьей группы приоритетны для собственника, поскольку они помогут приблизиться к его стратегическим целям.

Дельта между вторым и третьим столбцами показывает противоречия и конфликты между идеально представляемой и реально существующей корпоративной культурой компании, а также направления ее развития.