Переходя к новой должности, я естественным образом ожидал, что мне предложат какой-то учебник, в котором рассказано, как развивать бизнес. Мне останется лишь выучить материал. В конце концов, я только что потратил десять лет на изучение основной специальности. Почему здесь должно быть по-другому?
Но к моему удивлению, никакого учебника не существовало. Лишь стол с компьютером и телефон. И вот это пугало по-настоящему. Мое будущее неожиданно зависело от способности продавать, а я понятия не имел, как этому научиться. К счастью, у меня были хорошие учителя, которые помогли освоиться, но я хотел большего. Я хотел процесс, причем основанный на науке.
Я люблю систематический подход, поэтому решил составить простой алгоритм продаж, который поможет сделать развитие бизнеса несколько более автоматичным. Я был уверен, что если не поставлю развитие бизнеса на рельсы, то не смогу преуспеть на новом поприще.
Разумеется, я хотел добиться успеха. Но еще сильнее хотел не ударить в грязь лицом. Поэтому я сделал то, что сделал бы любой хороший страховой статистик: начал упорно учиться. Чтобы сдавать экзамены, мне приходилось заучивать по двенадцать сотен страниц технической информации каждые полгода. А проходной балл у нас был равен тридцати пяти. Так что мне приходилось учить материал быстро и эффективно. И вот я стал учиться.
Я начал с психологии мотивации. Почему люди покупают? Почему они тянут время и быстро сдаются? Я очень хотел для себя решить парадокс развития бизнеса. Таким образом, пришлось обратиться к книгам, затем к статьям в рецензируемых журналах, которые в тех книгах цитировались. Делалось все возможное, чтобы разбить процесс выстраивания связей на отдельные шаги, которые можно последовательно выполнять. Я еще не знал об осмысленной практике Эрикссона, но инстинктивно следовал его советам. Как оказалось, страх очень мотивирует.
В начале работы над процессом развития бизнеса у меня состоялась одна очень важная встреча. Я работал в корпорации Hewitt Associates (которая теперь стала частью Aon[3]) и только-только перешел к новой менеджерской работе. У меня были такие жесткие требования по результатам и такие крупные клиенты, что только один из них имел достаточную возможность роста, позволяющую мне достичь своих целей. К счастью, мы мало что делали для клиентов из Fortune 500, так что потенциал у меня был. Но существовала одна загвоздка. Наша работа велась внутри организации, и люди, которых мы знали, не могли обеспечить необходимое развитие связей. В результате немалых усилий, в результате удачного стечения обстоятельств, я сумел добиться встречи с главным менеджером по персоналу (с нею был знаком один наш работник). Эта встреча была мне необходима. У меня был только один шанс. Если не сработает – плакала моя годовая премия.
На грани отчаяния я поговорил с коллегами. Что им помогло удачно провести первую важную встречу? Я пошел на обед с одним своим хорошим наставником. Что, по-вашему, делали люди на первой встрече, что им не следовало делать? Я даже просил совета у других клиентов. Что мне следовало бы сделать, чтобы со мной было приятнее общаться на первой встрече? Из полученных советов я составил набор четких шагов и затем методически им следовал, как пилот, готовившийся к взлету.
На встречу я пришел еще раньше обычного. Когда меня пригласили, я, полный оптимизма, вошел в ярко освещенный кабинет на 52-м этаже. Здесь была отдельная охрана. Я даже напевал в уме песенку, зная, что подготовился лучше, чем когда-либо в своей жизни. Потом сел, взял подготовленный список, открыл новую кожаную папку и приготовился сказать хорошо отрепетированную речь. И здесь моя песенка хрипло оборвалась, как будто пластинку поцарапали иглой.
Моя потенциальная клиентка строго посмотрела мне в глаза и заявила, что у нее есть все необходимые ресурсы и она не видит необходимости иметь со мной дело.
Она сказала, что у нее есть консультант по зарплатам руководителей, консультант по здравоохранению, страховой статистик по пенсионной программе и что они не планируют передавать кому-то часть своей работы. Она упомянула о разных специалистах по кадрам в других фирмах, которые ей нравились. Первые десять минут она говорила, что эта встреча ей не нужна, равно как и мои услуги. Было очевидно, что она не понимает, как мне вообще удалось к ней попасть, и постарается, чтобы впредь не приходилось подобным образом терять драгоценное время.
Хотя сердце у меня лихорадочно колотилось, я не позволил сбить себя с толку. Я не мог этого позволить. Ставки были слишком высоки. Решив следовать разработанному алгоритму, я постарался перестроить разговор. И потом сказал, что не собираюсь ничего продавать, просто наша команда уже разработала некоторые идеи насчет того, как можно улучшить ее бизнес, и изложить их можно за несколько минут. Снова подтвердил: все идеи за наш счет. Она слегка расслабилась, я начал рассказывать, и с той стороны был проявлен заметный интерес. Ей понравилась первая идея, затем вторая. Я продолжал – и в результате ушел с десятком намеченных дел.
Никогда не забуду, как вернулся в офис. Я был в эйфории и пел Shake Your Rump группы Beastie Boys (хорошая песня на хорошей громкости – это прекрасно). Моя система сработала, несмотря на серьезные препятствия. И это превосходно, потому что я собирался ей пользоваться и впредь.
Нашлось решение проблемы – процесс продаж, который можно использовать и оттачивать. В конце концов, целью была не какая-то одна важная сделка. Я хотел изменить весь подход к продажам, избавиться от цифр и получать удовольствие от новой работы. Я хотел, чтобы клиенты рассказывали друзьям и коллегам, как им понравилось со мной работать.
Теперь я был готов к битве. Я изучал последние исследования по психологии взаимоотношений, доверия и общения и разрабатывал с их помощью систематический подход ко всем аспектам развития бизнеса. Я разбивал все проблемы на шаги, строил методики и инструменты для каждого важного навыка.
Благодаря своему быстрому прогрессу я стал ответственным за два из четырех крупнейших проектов нашей компании. Примерно в это же время мне предложили возглавить группу из семисот человек, включая сотни старших специалистов по продажам в разных областях. С помощью своей системы и новых подчиненных (действительно талантливых специалистов) я работал с большими и сложными проектами на сотни миллионов долларов. Мы занимались специальным консалтингом, заточенным под требования заказчика. И тогда я понял, что игра стоит свеч.
Я решил сделать важный шаг. Оставив карьеру, я основал Bunnell Idea Group, далее BIG. Следующие десять лет я создавал и преподавал методику, которую может использовать кто угодно, чтобы приобрести новых клиентов и расширить существующие связи. К этому времени Система снежного кома доказала свою эффективность почти во всех областях и на всех уровнях.
Все началось с того, что друг нанял меня, чтобы обучить его тому, «как этого добиться». Могу с радостью сказать, что BIG оказалась очень успешной. За последнее десятилетие мы обучили более десяти тысяч человек из трехсот организаций. Мы работали со многими престижными фирмами, оказывающими профессиональные услуги, и с компаниями из Fortune 500 по всему миру. Нам доверяли их ведущие менеджеры и руководители. Это был сумасшедший забег.
Но один вопрос продолжал меня мучить. Наше решение проблемы продаж распространилось по всему миру, не ограничиваясь небольшим кругом международных консалтинговых фирм, юридических компаний и международных брендов, с которыми мы работали в BIG. Но подойдет ли система, так хорошо зарекомендовавшая себя в высших профессиональных кругах и в крупных компаниях, для любого, кто работает с клиентами?
Как насчет небольших компаний, которые не могут позволить себе отправить ключевых работников на корпоративный тренинг? Как насчет растущего количества фрилансеров? Сможет ли система помочь всем, от учителя игры на пианино до гипнотерапевта, от автора рекламных объявлений до небольшой фирмы по рыночному консалтингу? Мы живем на рассвете эры свободного заработка. Люди все больше работают самостоятельно, на себя. Могу ли я им помочь?
