Такое положение дел подсказывает, что одним из самых непреодолимых препятствий для лидеров организаций является неспособность сплотить свои компании вокруг создающих и поддерживающих их конкурентное преимущество стратегий.

Основная задача этой книги – обеспечить практический и проверенный метод создания и реализации выигрышных стратегий и их обновления по мере изменения деловой среды. Но процесс стратегического обучения – не просто поэтапный ритуал. Он вдохновлен рядом важных основополагающих идей. Ключи к успешному применению стратегического обучения лежат в понимании и мобилизации этих идей.

Чтобы внести ясность, нам необходимо ответить на два важных вопроса:

● Что такое стратегия?

● На какие вопросы должна давать ответы стратегия?

Давайте рассмотрим каждый из них.

Аристотель говорил: «Мы не знаем истины, не зная причины». Следуя логике Аристотеля, лучший способ понять истинный смысл стратегии – понять ее происхождение. Откуда она взялась? Почему существует? Что в ней так привлекает?

Стратегия появилась благодаря необходимости реакции на два неустранимых факта реальности: ограниченность ресурсов и неизбежность конкуренции. Эти факты вынуждают организации выбирать, как лучше всего использовать дефицитные ресурсы для достижения конкурентного преимущества. Цель выбора заключается в привлечении пристального внимания к тому, что по-настоящему имеет значение для успеха компании.

Стратегия – это проста сумма выборов организации, касающихся области конкуренции, способа создания неординарной ценности для клиентов и неординарной прибыли для инвесторов. В мире ограниченных ресурсов компания, пытающаяся удовлетворить интересы всех и каждого, но не имеющая конкретного фокуса или направления, быстро растратит свои ресурсы, отстанет от конкурентов или совсем выйдет из игры.

Задумайтесь: если бы у вас были неограниченные ресурсы, то не было бы необходимости в стратегии. Вам бы не пришлось решать, чего не делать. Вы могли бы устранить любые риски, бесконечно накапливая ресурсы на случай, если выбор окажется неверным. Вы могли бы держаться «на плаву» бесконечно долго, бросая время, деньги и людей на решение проблем до тех пор, пока не победили бы все препятствия и всех конкурентов. Но в реальном мире бесконечных ресурсов не существует. Даже в крупнейших мировых корпорациях количество денег, сотрудников и предприятий ограничено.

Конкуренция выражается через взаимодействие вариантов выбора на рынке. Победит наилучшим образом реализованный вариант.

Как выглядят основные результаты стратегии? Если это создание ценности, то стратегия должна полностью окупать потраченные усилия и время.

Смысл успешной стратегии – не в свободном выборе. Выбор помогает отвечать на конкретные и очень важные вопросы. Ответы на них определят судьбу вашей компании.

Но что это за вопросы и почему они важны?

Давайте ненадолго вернемся к происхождению слова «стратегия». Изначально стратегия была военным понятием. Слово происходит от греческого strategia, что означает «полководческое искусство», и состоит из двух слов: stratos – «армия» и agein – возглавлять. (Обратите внимание на очевидную связь между стратегией и лидерством – тему, к которой я буду возвращаться на протяжении всей книги.)

А теперь давайте немного поиграем в войну.

Представьте, что вы лидер страны А. Предположим, что по веским причинам страна А столкнулась с неприятной перспективой ведения войны со страной В. Вы попросили своих экспертов изучить и сравнить ресурсы, имеющиеся в распоряжении вашей страны и страны В. Выяснилось, что есть различия, сильные и слабые стороны, требующие действительно продуманного подхода к ведению войны.

Перед лицом проблемы вы созвали военный совет и попросили присутствовать на встрече самого опытного генерала. Вы обсудили ресурсы вашей страны и страны В. Генерал заверил вас, что уже провел подготовительную работу. И теперь вы задаете ему главный вопрос, на который должен уметь ответить любой хороший генерал: «Как нам победить?»

Дело в том, что именно хороший генерал откажется отвечать на ваш вопрос, пока вы не ответите на встречный вопрос: «Какова ваша цель?» Чего вы хотите достичь, начиная войну? Смены режима? Разоружения? Сплочения нации? Невозможно понять, как победить, пока вы не определите, в чем соревнуетесь.

А теперь переведем эту игру в контекст бизнеса. Конечно, военная стратегия отличается от деловой. Война – это вопрос жизни и смерти, и на войне бывает только один победитель. Но этот военный пример проясняет некоторые ключевые принципы, свойственные любому виду стратегии.

Во-первых, именно стратегия должна определять, КАК вы победите. Это понятие относится не только к военным действиям. Здесь важно четко сказать: победа в бизнесе означает победу ценности. В этом и заключается основная мысль данной книги.

Во-вторых, военная игра проясняет вопросы, которые встают перед каждым предприятием в ходе выбора стратегии. Именно ответы на эти вопросы делают ее конкретной, четкой и реализуемой.

На рис. 1.2 вы видите основные вопросы, на которые должна ответить каждая организация в процессе создания своей стратегии.

Военный аналитик Антуан Жомини пишет, что стратегия есть концентрация массы в критических точках. В бизнесе все то же самое. Отвечая на эти вопросы, компания вынуждена делать важный стратегический выбор и таким образом использовать силу концентрации. Конечная цель стратегии – добиться четкого фокуса, что служит необходимой платформой для эффективного лидерства.

Яростная конкуренция между компаниями Boeing и Airbus в области коммерческой авиации является интересным примером того, как каждая из компаний справляется с проблемой ответственного выбора.

Boeing и Airbus производят самолеты для коммерческих авиакомпаний, таких как Continental Airlines, United, Singapore Airlines и другие. Они конкурируют на одних и тех же ключевых рынках и предлагают аналогичные самолеты. Если сравнивать по размеру, дальности полета, топливной эффективности и технической надежности, то между самолетами Boeing 737 и Airbus A320 нет большой разницы. С наступлением нового тысячелетия каждая из компаний начала искать технологии, которые дали бы ей окончательное конкурентное преимущество.

Boeing получила такое преимущество несколько десятилетий назад, когда представила большой, более комфортабельный самолет Boeing 747. Concorde хотя и стал финансовой катастрофой, но также явно изменил опыт пассажирских рейсов, убедив состоятельных клиентов выбирать British Airways или Air France, чтобы насладиться преимуществами этого сверхзвукового самолета.

Теперь и Airbus, и Boeing намереваются разработать эффективный в эксплуатации и более удобный для пассажиров самолет, который бы имел те же прорывные характеристики, что и Concorde. Boeing пообещала, что этот самолет будущего «изменит правила игры».

Важный вопрос, с которым столкнулась каждая из компаний в игре, где на ставку противника требовался равный по силе ответ: какой именно выбор затмит другого игрока? Должен ли это быть многоместный самолет, лучше всего подходящий для звездообразной сети, вроде обновленного Boeing 747? Или лучше разработать дальнемагистральный самолет, которому не нужны промежуточные посадки? Какой сегмент будет наиболее востребован в будущем и какой тип самолетов создаст наибольшую ценность для авиакомпаний и их клиентов в данном сегменте? Конечно, у этих альтернатив есть некоторые общие элементы, но если говорить об основных преимуществах, то они отличаются, а следовательно, отличается и потенциал роста.