И, разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не на него одного: остальные коллеги тоже стали удивляться, как это я принимаю работу столь низкого качества. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба: исправляли его ошибки или переделывали его работу (обычно в то время, когда им следовало бы поспать). Прикрывать кого-то иногда необходимо, но недолго – скажем, если кто-то оказался в трудном положении. Но когда это продолжается слишком долго, возникает высокий риск в скором времени нанести тяжелый урон всему вашему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно хорошо, становятся невнимательными. Пропускаются дедлайны…

Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком сильно их отчитывать. А вскоре им стало интересно, способна ли я в принципе отличить хорошее от посредственного. Может быть, я перестала воспринимать пропущенные сроки всерьез. Часто, когда люди не уверены в том, что качество их работы оценят, это отрицательно сказывается на результатах работы и их моральном состоянии…

Как только я признала, что могу потерять команду, то поняла, что больше тянуть нельзя, и пригласила Боба на чашку кофе. Он, видимо, ожидал, что мы мило поболтаем, но вместо этого после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию я сказала, что увольняю его.

И вот теперь мы оба печально съежились над латте и маффинами. После мучительного молчания Боб отодвинулся на стуле, царапнув его металлическими ножками по мраморному полу, и, взглянув мне в глаза, спросил:

– Почему вы мне ничего не говорили?

Пока этот вопрос крутился в моей голове без ответа, он задал мне второй:

– Почему никто ничего не сказал? Я думал, что важен для вас!

То была низшая точка моей карьеры. Я сделала ряд ошибок, а поплатился за них Боб. Промахом оказалась не только моя снисходительность, но и то, что я не давала обратной связи о его работе. Никогда не просила и его дать мне ее, что, возможно, помогло бы ему проговорить некоторые вещи и, вероятно, найти решение. Хуже всего, что я не смогла создать в коллективе такую атмосферу, чтобы коллеги естественным образом дали бы ему понять: он движется не в ту сторону. Сплоченность команды дала трещину, и это отразилось на результатах. Отсутствие критики и похвалы оказало катастрофическое влияние на команду и результаты работы.

Можно выделить прямую связь между отсутствием методики руководства и нарушением функциональности команды, дающей плохие результаты. Просто в случае с Бобом было уже слишком поздно. Как и со всей компанией в целом: спустя какое-то время после увольнения Боба фирма Juice прекратила свое существование.

Шел 2004 год, и я искала работу, поэтому позвонила однокласснице из бизнес-школы, Шерил Сэндберг. Три года назад она получила работу в Google, а недавно мы сидели рядом на свадьбе общих друзей. Меня поразило то, что Шерил ясно давала понять, как заботится о людях, с которыми работает в команде. У меня было чувство, что она не совершила бы ту же ошибку, как я с Бобом. И спустя некоторое время я точно узна́ю, что она не допустила бы ничего подобного.

После двадцати семи собеседований мне предложили работу с Шерил: предстояло возглавить команду из ста человек, отвечающих за продажи и сервис малых и средних групп пользователей AdSense[1]. Я даже представления не имела, что такое AdSense. Зато увидела, как корпоративная культура Google воскрешает мою мечту о создании обстановки, где люди любили бы работу и друг друга, и обнаружила, что Шерил – поразительно хороший руководитель.

Как потом пошутил один мой друг, «в Кремниевой долине ты падаешь не вниз, а вверх» (будьте уверены, Боб тоже приземлился на ноги).

Присоединившись к команде Google, я сразу же заметила солидные показатели продуктивности – и невероятно прямую обратную связь. В частности, она проявилась в ходе встречи с Ларри Пейджем – сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду по борьбе с Webspam[2].

Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой, более утонченный план, который я не уразумела. Зато Мэтт его как раз понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт – в целом приятный, легкий на подъем парень – возразил, причем выразил свое несогласие очень ярко. Ларри продолжал настаивать, и Мэтт начал на него кричать, утверждая, будто идея Ларри принесет ему «столько дерьма», что он не сможет его разгрести.

Реакция Мэтта выбила меня из колеи. Он был мне симпатичен, и я испугалась, что его могут уволить за столь резкую критику чужого мнения. Но на лице Ларри увидела лишь ухмылку. Он не только разрешил Мэтту бросить ему вызов – но и наслаждался этим. По тому, как открыто и с какой радостью Ларри ответил, я поняла, что Пейдж хочет, чтобы не только Мэтт, но и все сотрудники Google могли без опаски критиковать начальство – и в особенности его самого. Не было смысла характеризовать разговор как «милый» или «на повышенных тонах», как «грубый» или «вежливый». Он был продуктивным и коллективным. То есть проходил в свободной форме. И вел к лучшему решению. Как Ларри этого достиг?

Я решила последовать совету из книги Пейджа. Вместо того, чтобы фокусироваться на «обратной связи» с членами своей команды, я подталкивала людей к тому, чтобы они говорили мне, когда я не права. И делала все возможное, чтобы люди критиковали меня или, по крайней мере, говорили со мной. После первой неудачной попытки (подробнее о ней позже) команда начала раскрываться. Мы начали спорить открыто и наслаждаться общением друг с другом. Мне посчастливилось пригласить на работу нескольких выдающихся людей, в их числе были Расс Ларавэй, с которым я открыла новую компанию, Candor, Inc., и Джаред Смит, сооснователь Qualtrics, где я занимаю место в совете директоров.

О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала и от людей, на которых работала сама, и от тех, кто работал на меня. Мы часто экспериментировали – например, не принимали никаких решений на собраниях, перекидывая их на людей, разбирающихся в вопросе лучше.

И вскоре начали работать эффективнее. Стремясь сделать так, чтобы «говорить начальству правду» было безопасно на всех уровнях организации, ввели экспериментальные «недели исправлений» и тщательно разработали «сессии обратной связи с руководством».

Во второй части книги я расскажу об этих приемах подробнее, но уже сейчас важно знать, что теперь руководство Google не может полагаться лишь на «власть» или «авторитет» при решении каких-либо вопросов. Нужно искать другие, лучшие способы.

После шести лет работы в Google я почувствовала уверенность в том, что научилась тому, как быть хорошим боссом. И больше не повторяла ошибок, подобных той, что когда-то случилась с Бобом. Но и сволочью тоже не стала. Бизнес, которым я руководила, увеличил прибыль больше чем в десять раз – до нескольких миллиардов долларов. Бо́льшая часть этого роста стояла за продуктом, а не за продажами. Работа была проделана большая. Мы были одержимы эффективностью и смогли уменьшить общее число сотрудников в Северной Америке, а доход продолжал стремительно расти – сказывались масштабы. Со временем к AdSense добавились команды по глобальным продажам YouTube и DoubleClick. Начинали мы с одной команды в США, но ее необычный, веселый дух в дальнейшем присоединил к нам еще и Дублин, Сан-Паулу, Буэнос-Айрес, Нью-Йорк, Маунтин-Вью, Сидней, Сеул, Токио, Пекин и Сингапур.

Я стала замечать, что все меньше и меньше меня волнуют основные показатели (цена за один клик, доход и т. д.). Что на самом деле было интересно, так это то, как формализовать открытый мной «способ» стать хорошим боссом и научить ему других. Но это все еще был в большей степени инстинкт, нежели философия. Мне нужно было больше времени, чтобы придать этому форму.