Меры к повышению качества обслуживания, характерного для местных производителей, не предпринимаются. Сказываются большие инвестиционные затраты на приобретение, поглощение средних региональных предприятий, перевод которых на слаженную работу с другими подразделениями обычно требует значительного периода времени. Значительные сокращения персонала при этом с ростом зависимости от центра вызывают апатию работающих и нарастающее внутреннее возмущение.

Их неуклюжесть, медленное принятие решений приводит к тому, что позиции сдаются более энергичным производителям эффективной упаковки. Региональные барьеры и собственные картоноделательные производства, рождающиеся на основе большого объема образующейся в регионе макулатуры, и законодательства об утилизации макулатуры снижают напряженность для местных производителей гофрокартона и зависимость от поставки тестлайнера и бумаги для гофрирования. Трудности охвата крупных территорий начинают сказываться все больше и больше в связи с ростом местных ограничений и барьеров. Представители группы «К» формируют новое представление об упаковке из гофрокартона, отличающееся революционными подходами и вытеснившие бурый картон из многих отраслей, начиная с бытовой техники.

Местные объединения потребителей и производителей гофропродукции успешно противостоят стандартному типоразмерному ряду крупных производителей. Ресурсы объединяются и поддерживаются благодаря региональным программам развития бизнеса, куда крупные игроки могут войти, только сделав серьезные инвестиционные вложения в бизнес и начав производство в регионе. Социальные программы способствуют и включению упаковки в носитель социальной информации. Проявляется понимание тары и упаковки как носителя ценностного послания (например, экологического). Значки экологически чистого продукта на гофротаре, безопасного для населения, системы раздельного сбора способствуют снижению давления ценового фактора и создают препятствия для работоспособности модели лидера по затратам, характерного для игроков стратегической группы «Н».

Открытие финансовой отчетности дочерних предприятий холдингов группы «Н» показывает значительные нарушения и увод налогов из под местного бюджета. Местные власти чувствуют себя обманутыми в своих ожиданиях от предоставления инвестиционного кредита, налоговых льгот и усиливают проверки. Местная пресса муссирует вопросы о необходимости таких предприятий на территории и «жирных котах» из центра, использующих даровую рабочую силу в регионах. Под влиянием этого давления крупные холдинги оценивают свои риски потери прибыльности как значительные и начинают выводить предприятия из региона или продают его местному бизнесу. Падает отдача от инвестиций таких мегакомпаний, как правило, прошедших IPO, биржевая стоимость акций падает. Инвесторы понимают это как сигнал к выводу своих средств. В ряде случаев, если не оказывается поддержка со стороны центральных властей, происходит падение колосса, его дробление на отдельные производства и перепродажа.

Анализ сценариев

Конечно же, представленные сценарии не обладают всей полнотой, и стратегические выводы из него не будут полны. Однако можно сказать, что каждый сценарий сопряжен с особым набором вызовов, используемым сочетанием ресурсов и способностей игроков.

В сценарии 1, предполагающем полную глобализацию и подавление рынка крупными вертикально интегрированными игроками, акцент на цены и зависимость от гофросырья будет немного сильнее. Этот фактор должен стать во главу стратегии. Издержки здесь также видны. Команды дистрибьюторов должны научиться быть значительно более клиентоориентированными и в меньшей степени зависеть от команд из центра. Разумным представляется некий дивизиональный подход. Угрозы, исходящие от регионализации в случае неправильного поведения, представляются весьма серьезными. Как видно, для детального развертывания стратегии нужно глубоко понимать рынок и местные особенности.

В сценарии 2, предполагающем успешное сопротивление производителей на региональном уровне, акцент делается на мобилизацию внутренних ресурсов региона и умелое лавирование за пределами ценового фактора. Разумным представляется организация и поддержка действий по ограничению действий крупных игроков, использование тактических приемов более интегрированного взаимодействия предприятий – соседей между собой.

На основе разработанных сценариев необходимо сделать практические выводы. В частности, ими для нашего регионального гофропроизводителя будут ответы на вопросы – рисковать ли, собираясь бороться с поставщиками в национальном и даже глобальном масштабе, если бороться, то как? Какие запасные выходы должны быть продуманы в случае наихудшего сценария? С кем войти в стратегическое партнерство или как обеспечить диверсификацию в случае сильного ценового давления?

Выполнив задание по разработке сценария для условий работы регионального гофропроизводителя и обеспечения его арматурой, перейдем к следующему заданию.

Задание

Возьмите из журнала ТПА или других профессиональных журналов по арматуре интервью с руководителем компании, которая прямо или косвенно является вашим конкурентом. Попробуйте, используя данные из статьи и материалы анализа рынка, представленные на сайте НПАА, разработать сценарий его возможных действий. На основе этого сценария попробуйте разработать сценарий ответных действий с вашей стороны.

Попробуйте составить небольшой сценарий развития той части рынка, на котором ваша компания занимает существенную долю или неплохие позиции. Как Вам предстоит действовать при обоих сценариях, показанных выше:

Сценарий 1. Глобализация

Сценарий 2. Фрагментация

Обратите внимание на то, как Вы и с Вами собираются конкурировать. Как будут находиться новые рынки сбыта, и как будет вестись работа на освоенных рынках. Чего и как добивались конкуренты, как конкуренты исследуют и прогнозируют рынок и конкуренцию. Что можно привести в качестве примера неправильных действий, в т.ч. и в подборе методов прогнозирования, каковы примеры правильных действий. Какое внимание прикладывают конкуренты к развитию знаний персонала и повышению доли интеллектуальной составляющей в своих товарах и услугах?

Из вашего сценария, вероятно, можно вынести несколько уроков:

– необходимо мыслить и действовать часто нетрадиционно;

– необходимо постоянно исследовать и мониторить рынок;

– необходимо отталкиваться от возможных неудач, как пускового момента для усиления раздумий;

– необходимо смело заявлять о возможных трудностях, с которыми может столкнуться компания, если не будет активно искать инновации в конкурентной борьбе.

Прогнозирование методами подсчета

Прогнозирование методами подсчета и изучения мнений предполагает опросы. Методы подсчета основываются на суммировании отношений многих потребителей. Различают две такие методики:

– Рыночное тестирование.

– Рыночное обследование.

Тестирование и обследование рынка состоят в опросе репрезентативной группы покупателей по поводу их реакции на новые товары и услуги, а затем выполняется экстраполяция результатов.

Решающими здесь являются выбор правильной группы покупателей и постановка правильных вопросов. Важность этих решений иллюстрируют классические примеры опросов, проводимых агентствами по опросам общественного мнения.

Однако известны и провальные опросы, проведенные даже на самых обширных аудиториях, или результаты, предсказываемые опросами, которые давали негативную оценку тем изделиям или услугам, которые в дальнейшем завоевали самые большие рейтинги или были шлягерами продаж. Многие опросы делают ошибку, не представляя респонденту возможности высказаться о его отношении к хорошо устоявшемуся продукту, который намеревается заменять новый. Пример вывода на рынок Нью кока – колы против старой кока – колы Классик является этому хорошим подтверждением.