Такой способ требует от реформатора – неформального лидера или назначенного начальника – приверженности цели и нешуточной решимости. Нет, не безрассудства, а осознанной смелости. Ведь любое реальное изменение системы всегда встречает резкое сопротивление самой системы. И это сопротивление – большой риск для любого реформатора. Он должен стать чужаком, ведь изменения не могут осуществляться изнутри – только снаружи. Как писал Деминг: «Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне»[3]. Поэтому изменение системы и преследование собственных интересов – вещи несовместимые.

Еще одно требование – знания. Изменение системы требует глубокого понимания того, как она функционирует и что следует сделать, чтобы добиться положительных результатов. Нельзя действовать вслепую – нужно понимать и осознавать каждый свой шаг.

И, наконец, ощущение ответственности. Реальные преобразования приводят к реальным результатам, за которые приходится отвечать. Насколько результат отвечает ожиданиям? Насколько соответствует задуманному? Согласитесь, что взвалить на себя груз ответственности за настоящие преобразования решатся не многие.

Второй способ – так называемая субоптимизация: мы улучшаем показатели одной части системы за счет другой ее части.

В этом случае мы ничего принципиально не меняем, а исправляем локальные проблемы за счет других частей системы, то есть тех ресурсов, которые работают качественно и без сбоев. Можно назвать это «затягиванием гаек», «субоптимизацией» или как-то еще, но суть от этого не меняется: все улучшения мы пытаемся выжать из существующей системы, перераспределяя ресурсы и увеличивая усилия.

Конечно, этот путь комфортнее, чем глобальное преобразование системы. Принципиально ничего не меняется, а значит, ожидать тотального сопротивления системы не приходится. Что касается недовольства тех, в отношении кого «закручивают гайки», так оно легко преодолимо благодаря поддержке остальных – тех, кто в результате перераспределения получает дополнительные блага или видит локальные положительные изменения внутри системы.

Эта стратегия способна не только показать быстрые видимые результаты, но даже привести к некоторым временным положительным эффектам. Но, увы, она вряд ли обеспечит долгосрочные изменения.

Однако есть и третий, самый легкий способ достигнуть видимого эффекта – стать «художником» и поработать с цифрами и показателями.

Деминг приводит пример такой «работы» по оценке качества производимой продукции. Очень часто уровень качества оценивается с помощью анализа динамики обращений за гарантийным обслуживанием. Чем меньше затрат на это, тем качественнее работа предприятия. Но так ли это? «Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием»[4].

Конечно, разница между тремя способами улучшения ситуации – колоссальная. И если на преобразование системы ради достижения положительных изменений решаются единицы, то быстренько привести в порядок дела и «нарисовать» моментальный результат – умельцев достаточно.

Именно этот незамысловатый путь – пустить пыль в глаза для достижения сиюминутного эффекта – наиболее востребован теми членами чиновничьих корпораций, которые всеми силами стремятся усидеть на стульях ради собственного благополучия и достижения личных целей, чаще всего не совпадающих с интересами общественными.

За прошедшие века ЧК наработали богатейший инструментарий манипуляций. Например, со статистикой, показателями и критериями оценки деятельности. Сюда же относятся «запрограммированные» социологические опросы и манипуляции с общественным мнением (увы, люди значительно менее самостоятельны в своих суждениях, чем это кажется на первый взгляд и хотелось бы им самим).

Однако непременное условие успеха любых манипуляций – информационная асимметрия. Об этом мы и поговорим в следующей главе.

Покупка автомобиля – задача непростая. А если у вас нет времени на обдумывание и тщательный выбор, вы рискуете попасть в неприятную ситуацию.

Жена с детьми собирались уехать на нашем автомобиле на каникулы, и мне грозило остаться без средства передвижения – а оно было просто необходимо. На семейном экспресс-совете было решено дополнительно приобрести подержанный бюджетный вариант. Мы заехали на авторынок, где нам приглянулся старенький, но весьма ухоженный и аккуратный минивэн «Додж Гранд Караван». Отличная машина, особенно если учесть нашу любовь к долгим автопрогулкам, двух (на тот момент) подрастающих детей и маленькую, но жутко неусидчивую и громкую псину по имени Хрюн.

Прежде чем ударить по рукам, мы, как полагается, проехались вокруг квартала, чтобы проверить, каков автомобиль на ходу. Я был очень доволен – плавный ход, тишина в салоне, в котором могла поместиться не только наша семья, но при желании и еще человек пять. Мы отдали деньги, переоформили автомобиль в пришедшемся кстати мобильном офисе нотариуса и, довольные, отправились домой.

На следующее утро я сел за руль, повернул ключ в замке зажигания, переключил «кочергу» автоматической коробки и нажал на педаль газа. Машина двинулась с места, проехала два метра… после чего взвыла и остановилась. Расследование, проведенное совместно со слесарем соседнего ремонтного гаража, показало, что не только коробка передач, но и множество других «внутренностей» нашего приобретения просто не в состоянии работать. То ли бывшие владельцы жили в местности, где случилось наводнение, то ли сами «припарковали» машину на дне пруда или речки – истину уже не узнать. Но факт остается фактом: мы купили «утопленник» – автомобиль, который какое-то время полностью находился под водой.

Продавцы-мошенники наверняка знали обо всех недостатках машины и попросту воспользовались нашей неосведомленностью. Они получили неплохую прибыль, так как, скорее всего, купили эту рухлядь за сущие копейки. Их задача была проста: тщательно отполировать железяку и обеспечить ее плавный ход минут на десять – обычно столько требуется для экспресс-тестирования автомобиля перед его покупкой.

Мы попали в классическую ситуацию информационной асимметрии, описанной американскими экономистами Джорджем Акерлофом, Майклом Спенсом и Джозефом Стиглицем – за работы по этой теме они получили Нобелевскую премию по экономике в 2001 году.

Информационная асимметрия складывается в том случае, когда продавец знает значительно больше о товаре, чем покупатель. Конечно, он осведомлен не только о положительных свойствах товара, но и о недостатках. Пользуясь тем, что покупатель не столь информирован, продавец имеет возможность извлечь дополнительную выгоду. Именно в такую ситуацию попал я, когда покупал заведомо нежизнеспособный автомобиль.

Информационная асимметрия, очевидно, возникает не только на рынке подержанных автомобилей. Например, репетитор значительно лучше знает о своих педагогических способностях, о плюсах и минусах используемой методики преподавания, чем ученик и родители, которые за все это платят. Только по прошествии времени можно будет проверить эффективность обучения, но деньги в любом случае уже не вернешь. Аналогичная ситуация возникает и во взаимоотношениях между работником и работодателем. Недаром так популярны блоги и книжки на тему «как правильно написать резюме и пройти собеседование». Работник может сколько угодно живописать свои умения и способности, но работодатель оценит его только по результату, за который в любом случае надо будет заплатить. Уверен, что каждый из вас сможет привести немало примеров информационной асимметрии из собственной жизни.