Вот почему я стал еще большим параноиком, чем прежде. Чем сильнее будет наша паранойя, тем упорнее мы продолжим труд, прогибая под себя условия в бизнесе, и тем больший оптимизм сможем себе позволить.

Далеко не всякая организация может столкнуться с такой сложной и опасной для существования ситуацией, с какой столкнулась «Нокия», но я могу гарантировать, что любому лидеру приходится отвечать на самые сложные и непредсказуемые вызовы. Руководите вы просто командой коллег или частью корпорации, владеете небольшой фирмой или международным концерном, начинаете какой-то новый бизнес или являетесь индивидуальным предпринимателем, преодолеваете опасные рифы конкуренции или идете своим курсом на всех парусах, – уроки, которыми я поделюсь, заострят ваше предвидение, расширят возможности, перестроят, если нужно, ваш образ мыслей и вашу организацию и обеспечат процветание вне зависимости от того, какие перемены ждут вас завтра.

Пара слов об уроках

Эта книга состоит из двух частей.

Часть I (главы 1–8) посвящена тому периоду, когда я только пришел в «Нокию» работать с программным обеспечением, а позже стал членом правления. В этих главах я объясняю, как и правление, и менеджеры могли бы увидеть раньше, что происходит, и что они могли бы предпринять, чтобы «Нокия» не сбивалась с курса.

Часть II – о том периоде, когда я был председателем правления. Эти уроки основаны на моем опыте руководства во время кризиса, закладке ростков преображения и обновления, а также начала перемен в «Нокии».

«Нокия» была промышленным гигантом, ведущим мир в будущее. Мне нужно было учиться на их примере. Я хотел постичь их тайны.

Мое детство пришлось на 1970-е гг., когда Финляндия была последним местом, которое вы могли бы представить в качестве источника мирового хай-тека. Наши ведущие компании производили древесину и продукты питания, и сам факт того, что в стране много леса и достаточно народу, чтобы его валить, не сделает из необычайно талантливого технаря настоящего гения. Вот почему в 1988 г., когда мы с однокашником по Политехническому институту Хельсинки учредили свою фирму по IT-консалтингу, мы даже не думали, какие приключения нас ждут.

Я был обычным 22-летним студентом, специализировавшимся на промышленной экономике. Я выбрал такую специальность по простой причине: конкурс был самым высоким, а меня всегда манили вызовы. Как вышло в итоге, это стало главной подготовкой к карьере предпринимателя.

Я был фанатом компьютеров. Первый свой компьютер – Commodore 64 – я купил еще подростком на деньги, заработанные в качестве разносчика рекламных проспектов в Хельсинки. Особую страсть я питал к приключенческим играм и мечтал написать программу, которая превзошла бы Zork, самую лучшую игру того времени. Когда из этого ничего не вышло (моя программа едва умещалась на пяти дисках, и мне стало ясно, что возможности моего железа несовместимы с моими стремлениями), я написал статью, в которой объяснял, как можно создать приключенческую игру, и отправил ее в соответствующий журнал. Она превратилась в целую серию статей, и я стал писать и для журналов Mac, и для журналов PC, и для журналов по компьютерным играм.

Компания, впоследствии ставшая F-Secure, родилась как упражнение в кратком университетском курсе под названием «Основание компании». В этом упражнении двух студентам предлагалось составить документацию, необходимую для открытия своей компании. Я все еще лелеял цель создать такую программу, которую будут использовать во всем мире. Мой партнер тоже успел поработать с компьютерами не один год, в том числе и в качестве консультанта крупных фирм. Нам показалось забавным – попробовать открыть настоящее дело. И мы заполнили формы не только для зачета, но и для Финляндской регистрационной палаты. И оказались в деле! Но через пару месяцев моего друга пригласили на постоянную должность в компании, где он уже работал программистом. И я остался один.

В жизни мне приходилось учиться всему новому по тяжелому сценарию. В течение первых пяти лет я так или иначе был вынужден сам выполнять обязанности любого сотрудника фирмы. Я занимался бухгалтерией, что действительно оказалось очень полезным в будущем, потому что ты учишься разбираться в финансах компании с разных точек зрения, когда ты финансовый директор и когда бухгалтер. Я также подбирал персонал, начислял зарплаты и оплачивал счета, составлял договоры с нашими дистрибьюторами, вел переговоры по дистрибутиву с партнерами, занимался кодированием информации, сам написал несколько программ, перевел их на английский и разработал дизайн первого сайта для их продаж. Я же выполнял обязанности инженера технической поддержки, так что, если у наших иностранных партнеров возникали вопросы по технике, они звонили мне. Мы не могли даже нанять человека для уборки, и мне приходилось самому браться за пылесос и даже чистить туалеты. Кажется, не было такой работы, которую бы я не делал в то или иное время, и такой части компании, с которой бы я не был знаком.

Начало 1990-х гг. было нелегким временем и для F-Secure, и для Финляндии. Когда в 1989 г. рухнула Берлинская стена, моя страна настолько зависела в торговле от Советского Союза, что его коллапс отправил в штопор и экономику Финляндии. Начавшаяся в результате депрессия считается одним из жесточайших экономических кризисов в истории, даже хуже, чем Великая депрессия 1930-х гг.

Вся моя энергия уходила на то, чтобы удержать на плаву F-Secure. Я работал по 16 часов в день и выдавал себе зарплату только тогда, когда у меня оставались деньги после расчета с остальными сотрудниками. Поскольку в стране не осталось венчурного капитала, а банки практически вылетели из бизнеса, нам приходилось инвестировать все свои расходы из наличных денег. Чтобы оплачивать свои разработки, мы писали статьи для компьютерных журналов, вели обучающие компьютерные курсы, создавали на заказ программное обеспечение и выступали на конференциях. Мы готовы были обслуживать любых клиентов и брались за всякое дело, если это приносило наличные.

Талант являлся главным критерием при найме на работу, и я уверен, что такое отношение к своим сотрудникам стало движущей силой нашего роста. Всех, кто работал в нашей фирме, я воспринимал не как подчиненных, а как равных себе коллег.

Я стремился создать очень гибкую, вдохновляющую культуру, в которой люди чувствовали бы, что мы готовы испробовать что угодно ради создания среды, привлекательной для самых блестящих талантов. Тогда у финских компаний еще не было в обычае поить своих работников бесплатным капучино, многие вообще не считали необходимым угощать их кофе. Мы были не такими. У нас имелось лобби с полным столом, массажист на полную ставку и корпоративный BMW, который каждый сотрудник мог взять в пользование на неделю.

Этот период также сформировал мои убеждения в области лидерства и стратегий. Не имея над собой босса, я должен был сам разработать теоретические основы условий появления эффективного лидера и научной подоплеки любой хорошей стратегии. Будучи боссом самому себе, я отважился на эксперимент и проверил теорию на практике. Каким-то образом F-Secure не только выжила, но и быстро выросла. А я получил бесценные уроки и лидерства, и стратегии, которые потом руководили мной – и «Нокией» – в предстоявших нам бурных годах.

В 1990-е гг. Финляндия не могла похвастаться обилием международных компаний. И когда я начал интернационализировать F-Secure как организацию и сервис компьютерной безопасности, я старался скрывать тот факт, что мы – финская фирма. К тому времени наши корпоративные брошюры уже печатались на бумаге, и я всегда помещал на первую строчку адрес нашего офиса продаж в Сан-Хосе, Калифорния, как место локализации головного офиса. Так нас могли бы принять за американскую компанию, имеющую отношение к Силиконовой долине. Наш финский адрес стоял где-то в самом конце списка.