Я проработал в консалтинге 6 лет и, честно говоря, окончательно в нем разочаровался. Однако, отбросив в сторону личные ощущения, нельзя отрицать, что консалтинговые компании выполняют полезную функцию – успешно «дрессируют» своих сотрудников, прививая им базовую культуру работы с информацией. В этой книге полно примеров из моей консалтинговой практики – и хороших, и плохих. Вы увидите, что консультанты далеко не безгрешны и часто допускают грубые ошибки. И все же средний уровень информационной компетентности у них выше, чем у сотрудников из industry.

Другое дело, что эти инструменты не всегда используются в правильных целях. Слишком много консалтинговых проектов являются «пустышками» – иммитацией бурной деятельности, очередной «оптимизацией» либо «игрушкой» для руководителя. Неудивительно, что консалтинговые презентации несут на себе отпечаток поверхностности, пустого теоретизирования. У некоторых руководителей выработалась стойкая неприязнь к презентациям и «слишком красивым» отчетам – они теперь прочно ассоциируются с дорогими и не всегда полезными консультантами. Забавно, что в этом случае «эффект переноса» срабатывает в обратную сторону – низкокачественный контент обесценивает форму.

25 января 1990 года самолет колумбийской авиакомпании Avianca разбился, не долетев 25 километров до аэропорта JFK в Нью-Йорке. Причина крушения была необычной – самолету не хватило горючего, чтобы дотянуть до взлетно-посадочной полосы. Как такое вообще возможно?

Как правило, подобные аварии происходят из-за неблагоприятного стечения многих обстоятельств. Эта катастрофа не стала исключением, и проблемы с коммуникацией сыграли в ней не последнюю роль.

Рейс 052 Богота – Нью-Йорк складывался непросто для команды. Из-за плохих погодных условий пилотам пришлось несколько раз менять курс, расходуя резервное топливо. Сильный встречный ветер также увеличивал нормы потребления горючего. Поэтому, подлетая к Нью-Йорку, судно располагало незначительным запасом топлива, во всяком случае, он был гораздо меньше того, с каким самолеты обычно подлетают к пункту назначения.

В довершение всех неприятностей аэропорт JFK – очень загруженный. Диспетчеры аэропорта ежедневно сажают сотни рейсов и выработали характерный стиль коммуникации, позволяющий им справляться с обязанностями наиболее эффективно. Как и многие люди, работающие в условиях стресса и высокого уровня ответственности, они общаются с прямотой, граничащей с грубостью. Роковым образом к такой манере общения оказался совершенно не готов экипаж самолета. Вот отрывок из записи разговора пилотов:

Командир: Сообщи, что у нас аварийная ситуация.

Второй пилот (обращаясь к диспетчеру): Подтверждаю, на курс сто восемьдесят, мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее.

Очевидно, что второй пилот совершенно не справился с задачей донести до диспетчера всю серьезность ситуации. Только взгляните на его сообщение:

«мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее»

Во-первых, слово «кстати» полностью обесценивает важность ситуации в глазах диспетчера. Это как услышать от жены по телефону – «зайди, пожалуйста, в магазин, и, кстати, у нас дома грабители». Во-вторых, фраза «у нас заканчивается горючее», скорее всего, не несла никакого дополнительного смысла для диспетчера – чтобы не перегружать самолет, его заправляют с небольшим запасом, соответственно горючее в любом случае заканчивается ближе к пункту назначения.

Второй пилот вел себя не так, как должен вести себя человек, находящийся в критической ситуации. Американский журналист Малькольм Гладуэлл, рассказавший эту историю, обратил внимание на характерную черту, свойственную многим латиноамериканцам, – высокий уровень «дистанции власти» и почтения к авторитетам. Это означает, что колумбийцу сложно спорить с человеком, обладающим властью (в данном случае с диспетчером, наделенным властью выделить полосу), даже если это необходимо, чтобы остаться в живых.

Большинство из вас, скорее всего, не сталкивается со столь жесткой проверкой коммуникативных навыков. С другой стороны, задача донести свою точку зрения до человека, который не хочет вас слушать и не считает вашу проблему важной, в бизнесе встречается довольно часто. Неспособность привлечь внимание, емко сформулировать проблему часто становится причиной неприятностей, на которые все руководители реагируют одинаково – «почему я только сейчас об этом узнаю???». Чтобы этого не случилось, нужно понять, как работает сознание руководителя в условиях информационной перегрузки, и использовать это знание, чтобы выделить свое сообщение из потока ему подобных.

Возможно, вы не заметили, но интернет изменил то, как вы читаете. Исследования подтверждают, что люди больше не читают последовательно, строчка за строчкой. Мы хаотически перепрыгиваем от абзаца к абзацу, от предложения к предложению, цепляясь за то, что привлекает наше внимание, причем ненадолго.

Такой стиль – естественная адаптация человека к новому типу информации, с которой он сталкивается в цифровом мире. Интернет-страницы содержат 95 % бессмысленного контента, который мы научились быстро «просеивать» в поисках 5 % ценного. Беспорядочные прыжки по странице, короткие отрезки концентрации внимания – это просто наиболее эффективный стиль работы с информацией в новых условиях. Проводя много времени в интернете, человек приобретает определенные привычки, которые распространяются и на другие области.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.