В 1983 году мне предложили работу в Wang Laboratories, и я согласился. Помимо того что компания Wang находилась в авангарде новой волны инноваций (революции мини-компьютеров), ее штаб-квартира размещалась в районе бостонского шоссе 128 – в то время здесь располагался мировой хай-тек-центр. Подобно Кремниевой долине впоследствии, этот район как магнит притягивал мечтателей, которые желали изменить мир с помощью технологий. Для меня решающим стал шанс поработать с основателем компании Wang доктором Ван Анем. Многие считали его блестящим, харизматичным лидером, изобретателем памяти на магнитных сердечниках[2], подарившим офисным сотрудникам возможность обрабатывать тексты с помощью революционного мини-компьютера. Мне выпала честь узнать, каким глубокомысленным и достойным человеком был доктор Ван, но, к сожалению, ему не удалось правильно отреагировать на рыночные изменения. Он повторил ошибки, которые стоили многим жителям Западной Вирджинии работы. Ван Ань недооценил роль персональных компьютеров и интернета, хотя эта революция лишила мест 32 тысячи сотрудников его компании. Вместо того чтобы мужественно признать, что наша технология неконкурентоспособна по сравнению с ПК, работающими на базе операционной системы компании Microsoft, мы постепенно вышли из игры. За полтора года я стал свидетелем пяти раундов мучительных увольнений, прежде чем ушел сам. И подобное происходило не только с нами. Весь технологический кластер Бостона проиграл Кремниевой долине из-за неспособности предвидеть подрывные трансформации и адаптироваться к ним. Как и IBM, Wang, сфокусировавшаяся на борьбе за увеличение рыночной доли, недооценила влияние нового поколения конкурентов. Более того, многие наши инвесторы и аналитики приветствовали эту стратегию. Как лидеру отрасли Wang казалось благоразумнее опираться на основное направление бизнеса, чем рисковать. Но когда клиенты перешли к следующим инновационным технологиям, ключевое направление бизнеса компании пришло в упадок. Увы, за свою карьеру я не раз наблюдал такой сценарий развития событий.
В 1991 году я пришел в Cisco с твердым намерением больше никогда не сидеть сложа руки в момент тектонических сдвигов в мире технологий. На этот раз я ставил на Давида, а не на Голиафа. Я переехал в Кремниевую долину, чтобы помочь в становлении малоизвестной компании с 400 сотрудниками и годовым доходом около 70 миллионов долларов от продажи устройства размером с микроволновку, о предназначении которого мало кто знал. Маршрутизаторы были сравнительно новой технологией – она позволяла пересылать данные между компьютерными сетями. До появления всемирной сети ценность этой технологии понимали немногие компании, а некоторые о ней даже не слышали. Например, мои друзья, особенно из восточных штатов, тогда поздравили меня с приходом в компанию Sysco – гиганта дистрибуции продуктов питания.
В Cisco меня заинтересовал ее потенциал. Я видел в ней не производителя маршрутизаторов, а первопроходца, находящегося на передовой революции в сфере высоких технологий, которая изменит образ жизни всех. Этой небольшой компании я мог помочь в создании культуры, не только приветствующей перемены, но и инициирующей их. Будучи свободной от влияния заинтересованных кругов, Cisco могла стать субъектом, а не объектом внедрения подрывных инноваций. Несмотря на малочисленность нашей команды, не только мы искали возможности подключить людей к интернету. На раннем этапе существования Cisco этим занималось около пятидесяти компаний. Сегодня все они либо обанкротились, либо вышли из бизнеса, либо поглощены. За долгие годы Cisco столкнулась со многими серьезными конкурентами, которые грозили ей, но большинство из них исчезли за относительно короткий период, в том числе Nortel, Lucent, Wellfleet, SynOptics, IBM, DEC, Cabletron, Alcatel, 3Com и другие. На каком-то этапе некоторые из этих компаний были крупнее и авторитетнее Cisco. Мне хотелось бы думать, что они просто проиграли в конкурентной борьбе, на самом же деле причина в том, что мир менялся быстрее их. Каждая компания существовала в уникальной совокупности обстоятельств, но все они упустили из виду одно – рыночные преобразования. Одни сосредоточились на том, чтобы победить в игре, и не заметили, как игра началась на соседнем поле, другие перестали прислушиваться к клиентам. Они фокусировались на совершенствовании устаревших продуктов, неактуальных направлениях бизнеса или выбирали не тех партнеров. Они упрямо держались за аналоговые технологии, тогда как весь мир переходил на цифровые. Эти компании не совершили подрыва, поэтому он произошел с ними.
Cisco не только выжила, но и добилась успеха. В 2015 году, когда после двадцати лет работы я ушел с поста СЕО, компания была технологическим гигантом с годовым доходом 47 миллиардов долларов и численностью персонала более 70 тысяч человек. От выпуска одного продукта мы перешли к восемнадцати различным направлениям бизнеса – от потокового телевидения до генерирования данных интеллектуальной энергосистемой – и почти в каждом из них занимали первое или второе место на рынке. Мы помогали миллионам людей подключаться к интернету и защищать свои данные в сети. Мы делали это путем создания прекрасных технологий и команд, анализа потребностей клиентов и сотрудничества с новаторами. За два десятилетия мы приобрели 180 компаний и разработали планы внедрения инноваций, которые можно воспроизвести в компании и за ее пределами.
А начиналось все с урока, усвоенного мной в Западной Вирджинии: нужно на шаг опережать следующую волну. Этот опыт пригодится всем людям, компаниям, штатам и странам. Если в основу вашей стратегии не положены подрывные инновации, у вас обязательно возникнут проблемы. Преобразование рынка – это не угроза, а период перехода из одного состояния в другое. В это время меняются навыки, необходимые для выполнения работы; клиенты начинают использовать новую технологию; экономика переходит к новой модели развития. Все эти события могут происходить по отдельности или быть частью широкой тенденции – важно воспринимать их и как реальность, и как окно возможностей. Компании, которые не берут в расчет направление движения рынка или слишком много тратят на борьбу с ним, никогда не добьются большого успеха. Они могут применять знакомую тактику или избрать легкий путь борьбы с традиционным конкурентом. Конкурируя с другой компанией, вы оглядываетесь назад. Конкурируя с рыночными преобразованиями, вы учитесь смотреть вперед. В Западной Вирджинии я понял, что никто не застрахован от подрыва. Это актуально как для небольшой компании, ищущей возможности для роста, так и для транснациональной корпорации, пытающейся использовать новую бизнес-модель. Способность представить перемены за 3–5 лет до их наступления и действовать в соответствии с этим видением сделает вас победителем.
Я не испытываю сожаления из-за крушения отрасли мини-компьютеров в Бостоне. Как и в случае угледобывающей промышленности в Западной Вирджинии, упадок отрасли не означает, что люди и места, некогда от нее зависевшие, будут брошены на произвол судьбы. У каждого из нас есть выбор. И хотя порой он бывает трудным, в нем есть и позитивный момент: тем, кто приветствует перемены, вскоре предстоит пережить один из самых инновационных (и, возможно, самых прибыльных) периодов в истории человечества. Цифровизация затронет все отрасли и виды взаимодействия. Перед смелыми откроются большие перспективы. У тех, кого учили быть сильными и прививали семейные ценности (как жителям Западной Вирджинии), будет шанс превзойти остальных. Это утверждение не имеет ничего общего с идеей книги Джей Ди Ванса Hillbilly Elegy: A Memoir of a Family and Culture in Crisis («Деревенская элегия»[3]), согласно которой при нарушении привычного образа жизни люди теряют уверенность в себе. Вы можете создать себя заново. Я инвестирую в бизнес-образование и предпринимательство через Университет Западной Вирджинии по той же причине, по которой решился написать эту книгу. По-моему, следующая волна инноваций объединит людей и расширит круг их возможностей, позволяя каждому бороться за место под солнцем.
