По отдельности ни одна из этих тенденций ни для кого не стала неожиданностью. Каждая обсуждалась годами. Одни факторы были преувеличены, другие недооценены. И в совокупности они указывали на неизбежные последствия для Западной Вирджинии. Мой шурин Джефф Пратер получил диплом по специальности «горное дело и технология добычи», но затем перешел в другую область по причинам, о которых я уже говорил. Ни горнодобывающая, ни алюминиевая и химическая промышленность не могли вернуть прежние позиции – во всяком случае в их нынешнем виде. Вместо того чтобы признать это и инвестировать в новые области деятельности, чтобы адаптироваться к реальности (подобно мужу моей сестры), многие лидеры удвоили ставку на проигрыш. Они предпринимали попытки сохранить старые рабочие места, а не создавали новые, и возложили вину за трудности на обстоятельства, а не на тех людей, которые стремились оставить все как есть; дали ложную надежду хорошим людям, которые усердно трудились, но в итоге обнаружили, что больше не могут зарабатывать на жизнь. Вместо того чтобы пробудить в себе интерес к иному будущему и подготовиться к нему, они тосковали по прошлому. Я не могу их винить. Государственных деятелей обычно не жалуют за рискованные нововведения в политике, экономике и социальном устройстве. Руководители компаний столкнулись с множеством проблем. Для Западной Вирджинии нет простых решений, как нет их и для отраслей и городов, где ситуацию подрывает технология.
Тем не менее я не стал бы ставить против родного штата. Напротив, я ставлю на него. Если ваш автомобиль угодит в яму и посреди ночи вам понадобится помощь, надеюсь, в этот момент вы окажетесь в Западной Вирджинии. Постучите в любую дверь – и, готов поспорить, вас сразу же пригласят в дом, накормят горячей едой и помогут отправиться в путь как можно быстрее. Если объединить усилия и инвестировать в стартапы, инновации, профессиональное обучение и цифровизацию, Западная Вирджиния возродится – я не вижу причин для того, чтобы это не произошло.
На мой взгляд, учитывая теплоту, преданность и стойкость жителей штата, в нем можно создать новые центры передового опыта и оживить этот угольный край другим путем. Ключевым фактором в этом деле должно стать сильное лидерство государственного и частного секторов, а также таких учебных заведений, как Университет Западной Вирджинии, с которым я делюсь своим временем, финансами и идеями, чтобы помочь в разработке программ, развитии партнерских отношений и подготовке специалистов, необходимых для формирования культуры стартапов. Новые технологии преобразуют все сферы деятельности – от здравоохранения до туризма. С четким видением перспектив, имея основания для уверенности и ресурсы для обучения и продвижения специалистов, можно добиться многого. Благоприятные условия для развития предпринимательства не ограничиваются Кремниевой долиной. Я убежден, что сегодня она превратилась в замкнутую систему и ей грозит упадок, поскольку предприниматели создают новые отрасли на другом конце страны, в другом конце мира.
Стратегия возрождения Западной Вирджинии та же, что позволила Cisco пережить кризис в 2001 году и помогала мне переориентировать бизнес при каждом рыночном преобразовании; ей меня научили родители, Джек и Джун Чемберс. Будучи врачами, они объяснили нам, своим детям, насколько важно различать симптомы и болезнь, чтобы оценить здоровье пациента в общем. Видимая сторона состояния любого человека, компании, штата, отрасли или страны – это всегда симптом глубокой проблемы. И чтобы ее решить, необходимо проанализировать, почему она возникла, научиться делать шаг назад, чтобы увидеть закономерности и тенденции, указывающие на общую картину происходящего. Словом, нужно уметь соединять точки, то есть сопоставлять факты и делать выводы.
Я видел, как отец придерживался этого подхода в медицине, бизнесе и жизни. У него было редкое сочетание навыков и интуиции, позволявшее выявлять благоприятные возможности в нестабильные времена. Папа был не только превосходным врачом, но и успешным предпринимателем. Некоторые из своих самых ранних и серьезных уроков в бизнесе я усвоил, наблюдая за тем, как отец извлекал выгоду из подрывных тенденций, противниками которых обычно становились многие его коллеги. Он постоянно учил меня и сестер искать признаки грядущих перемен и анализировать, как они будут развиваться через пять, десять, пятнадцать и более лет. Такой тип мышления позволял отцу видеть благоприятные возможности повсюду. Когда в конце 1950-х годов началось строительство федеральной системы скоростных автострад, его заинтересовал ее потенциал для Чарлстона. Другие лидеры бизнеса выступали за то, чтобы во избежание дорожных заторов шоссе проходило за чертой города, а отец утверждал, что пересечение основных артерий внутри Чарлстона может сделать его двигателем развития всего штата. И оказался прав. После обнародования планов строительства скоростных автомагистралей отец вложил деньги в местную дистрибьюторскую компанию тяжелого оборудования, поскольку понимал, что клиенты и застройщики захотят арендовать и обслуживать такую технику на месте из-за более низких затрат и громоздкости. После того как появились новые автомагистрали, отец построил отели в местах их пересечения, так как был убежден, что людей привлекут легкодоступные транспортные узлы, а затем занялся жилищным строительством в Чарлстоне вблизи автомагистралей, что позволяло людям сократить время поездки на работу.
Отец стремился инвестировать в лучшее будущее Западной Вирджинии, поэтому он сыграл ключевую роль в объединении системы медицинских учреждений и убедил руководство университета штата в необходимости открыть в Чарлстоне вспомогательное подразделение, которое стало одним из первых региональных научных медицинских центров, входящих в состав университета. Отец не пытался возродить угледобывающую промышленность или уговорить руководителей компании Kaiser сохранить алюминиевый завод в Рейвенсвуде. Эти отрасли находились вне его контроля и влияния. Но он видел перспективы в роли штата как научно-исследовательского центра и хотел сделать города вроде Чарлстона более привлекательными для жизни и ведения бизнеса. Отец не боролся с переменами на рынке, а стремился предвосхищать и опережать их. В случае каждого кризиса он спокойно сосредоточивался на конечном результате.
На заре моей карьеры все эти уроки были подкреплены в IBM и Wang. Когда я начал работать в ее офисе в Индианаполисе в 1976 году, компания IBM была легендарным технологическим гигантом. Меня интересовали не столько сами технологии, сколько то, что можно сделать с их помощью. Компьютерная революция охватила корпоративную Америку, и самым ярким брендом был «Голубой гигант». IBM выпускала мейнфреймы – огромные системы для обработки больших объемов данных. Из-за привлекательности собственной технологии руководители IBM даже мысли не допускали, что люди могут предпочесть другие компании. Если не обращать внимания на происходящее, эту угрозу вполне можно было игнорировать.
Я присоединился к гиганту отрасли в то время, когда паренек по имени Стив Джобс вместе с двумя друзьями создавал Apple Computer в своем гараже, а молодой предприниматель по имени Билл Гейтс пытался строить развивать бизнес за счет 16 тысяч долларов, полученных в первый год работы в Microsoft. Хотя энтузиазм, с которым я помогал клиентам применять технологию IBM, обеспечил мне звание лучшего нового торгового представителя в моем регионе, состоящем из нескольких штатов, вскоре я понял, что мы рискуем потерять контакт с людьми, которых стремимся обслуживать. Компании начинали использовать мини-компьютеры, а предложение IBM оказалось им слишком сложным. Я делился с руководством негативными отзывами клиентов, но меня никто не хотел слушать. Мы были экспертами, а значит, клиенты должны покупать то, что мы им предлагаем. Такая позиция объясняет, почему наша компания позволила Microsoft разработать операционную систему для своего нового ПК, не потребовав, чтобы стартап прекратил продавать программное обеспечение конкурентам IBM. В компании бытовало мнение, что ее запатентованное аппаратное обеспечение не имеет равных, а ПО – массовый продукт. И то, что клиенты считают иначе, никого не волновало. Как и Западная Вирджиния, IBM зациклилась на стратегии и мышлении, больше не соответствовавшим требованиям рынка. Иными словами, компания была ослеплена успехом и не желала рисковать. В результате она допустила типичную ошибку: отдалилась от клиентов, устранив таким образом самый важный источник информации о потребностях рынка.
