Именно для этих случаев и подходит концепция S-образной кривой, получившая известность благодаря социологу Эверетту Роджерсу. В Фонде подрывных инноваций мы применяли ее при принятии решений. В сфере инвестиций эту модель используют для расчета скорости, с которой инновация будет внедрена и проникнет на рынок (то есть позволяет сделать непредсказуемое предсказуемым). У нижнего основания S прогресс относительно невысок, и это продолжается до переломного момента – изгиба кривой. Затем следует стремительное движение по крутому подъему, которое снова замедляется по мере того, как насыщенность рынка приводит к выравниванию кривой – верхушке S (наглядно модель представлена на рис. 1.1, «S-образная кривая обучения»).

Модель S-образной кривой можно использовать для анализа развития и изменений карьеры конкретного человека. Так, ранний этап новой работы – нижняя часть S – порой похож на каторгу: мы не видим причинно-следственных связей, огромные усилия приводят к едва заметным результатам. Между тем понимание принципа действия этой модели позволяет избежать разочарований в этот период.

По мере того как мы в течение многих дней, недель и месяцев приобретаем опыт, мы ускоряемся в своем движении по S-образной кривой и взлетаем на вершину мастерства, обретая присущее этому этапу чувство уверенности. Мы взбудоражены, наши нейроны выстреливают – это комфортная зона.

По мере приближения к мастерству задачи становятся все легче и легче. На первых порах это доставляет удовольствие, но, поскольку мы перестаем наслаждаться получением новых знаний, нам может стать скучно. Если слишком долго оставаться на вершине кривой, плато превращается в пропасть.

Однажды во время моей стратегической сессии ко мне подошел руководитель одной компании и сказал: «У 80 % моих сотрудников нет никакой S-образной кривой – им просто на все наплевать». В его голосе слышалось искреннее отчаяние. Однако это утверждение было ошибочным: кривые, равно как и факторы, оказывающие на них влияние, могут быть разными, но они есть у каждого. И на протяжении своей карьеры большинство из нас сталкивается с несколькими, а то и со многими из них.

Если сотрудникам «на все наплевать», это не означает, что у них нет S-образной кривой, – это означает, что они не увлечены своей работой. Почти каждый человек стремится найти возможности для роста. Если человек не развивается внутри компании, он будет делать это за ее пределами. Конечно, как и из любого правила, здесь есть исключения: есть те, кто не сможет вырасти, как бы вы ни старались им помочь. Но если речь идет о тех, кто в прошлом был эффективен, а сейчас снизил планку? Если пришло время прыгнуть, а они этого не делают, возможно, имеет смысл их подтолкнуть.

Вспомните, как действует закваска при приготовлении хлеба: достаточно небольшой порции, чтобы тесто поднялось, но если оставить надолго, то оно снова опустится – исчерпается энергия химической реакции. Секрет в том, чтобы остановить процесс в нужный момент – испечь хлеб и сохранить часть закваски для следующего раза. Энергия ваших сотрудников ждет высвобождения. Однако им потребуется регулярно начинать все сначала. Обеспечьте им подходящие условия, и они станут поднимать вашу организацию – снова и снова.

Сол Каплан, основатель Фабрики бизнес-инноваций (BIF), однажды сказал мне: «Я всегда стремлюсь достичь верхнего изгиба кривой обучения, потому что на этом этапе выполняю работу лучше всего, а затем перепрыгиваю, как Тарзан, с одной кривой на другую». Эта тактика эффективна для большинства из нас. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники постоянно демонстрировали высокий уровень эффективности, необходимо освоить стратегию управления их S-образной кривой.

Известно, что активы в портфеле инвестора должны отличаться разнообразием (скажем, вы не вкладываете все деньги в одну компанию); аналогичным образом сотрудники в вашей команде должны находиться на разных стадиях развития. Думайте о своей команде как о совокупности людей на различных отрезках своих кривых обучения. Вы должны стремиться к оптимальному соотношению нижних, средних и верхних участков кривых: примерно 15 % сотрудников должно находиться на нижнем участке, около 70 % – в комфортной средней зоне и оставшиеся 15 % – на верхнем участке кривой.

Нужно исходить из того, что новые члены коллектива будут оставаться на нижнем участке кривой примерно шесть месяцев; впрочем, важно учесть, что этот показатель будет меняться в зависимости от сложности новой работы и обучаемости сотрудника. На отметке шесть месяцев они должны приближаться к месту излома и плавно переходить на крутой гребень своей кривой обучения. На этом, втором, этапе они выйдут на уровень максимальной производительности, где должны оставаться от трех до четырех лет. Примерно на отметке четыре года сотрудники достигнут уровня профессионализма и будут решать все задачи легко и уверенно. Такие специалисты могут обучать новых членов коллектива, балансирующих на нижнем участке своей волны. Однако чувство легкости и даже уверенности способно превратиться в ощущение скуки, если не будет новых испытаний и, соответственно, мотивации. Через некоторое время настанет момент прыгать на новую кривую обучения.

Мы разработали систему диагностики для определения, на каком отрезке S-образной кривой находитесь вы, ваш коллектив и даже ваши потенциальные сотрудники. Локатор S-образной кривой (SCL) можно найти на моем сайте (www.whitneyjohnson.com/diagnostic). Каждому члену команды полезно посмотреть, совпадают ли результаты этого теста с его ожиданиями. Если нет, имеет смысл выяснить почему. Итоговые результаты диагностики служат для руководителя лакмусовой бумажкой, указывающей на скрытые таланты и возможности для инноваций.

Давайте рассмотрим одну транснациональную компанию из сферы здравоохранения. Мы попросили около тысячи ее сотрудников пройти тест SCL и обнаружили, что порядка 5 % из них находятся на нижнем участке кривой. Для этого этапа характерен высокий уровень сложности задач, интенсивное развитие и личностный рост. 71 % респондентов оказались на середине кривой (это означает, что им еще попадались трудные задачи и у них оставался потенциал для продолжительного обучения и роста). Четверть (24 %) опрошенных находились на верхнем участке кривой, то есть для поддержания интереса к работе им требовались новые возможности. Конечно, руководителя можно было простить за мысль о том, что 24 % является хорошим результатом, однако мой опыт подсказывает, что это слишком много. Ценные сотрудники уже переместились из комфортной зоны в потенциально опасную. Большинство не собирались покидать компанию, чтобы попробовать что-то новое, так как их вдохновляла миссия компании и ее ценности. Однако 40 % сотрудников чувствовали, что им не хватает испытаний (это важный показатель для руководителя). Слишком большое число сотрудников на вершине кривой – верный признак потенциальной опасности краха. Конечно, специалисты, находящиеся на верхнем участке кривой, – это высокоэффективные работники, но если они задержатся на этом участке, то им станет скучно и они либо уволятся, либо расслабятся. Также компании, в которых сотрудники испытывают скуку, не могут быть инновационными – они разрушаются. В то же время наличие большого количества людей на верхнем участке кривой открывает возможности для извлечения выгоды из незадействованного инновационного потенциала.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.