Вчерашние соседи по кабинету, с которыми вы вместе тянули лямку и ходили на обед в местный буфет, вдруг должны начать выполнять ваши распоряжения. Готовьтесь к тому, что далеко не каждый легко смирится с положением подчиненного. Кто-то не будет воспринимать вас всерьез, кто-то займет открыто враждебную позицию, кто-то попытается выторговать для себя послабления и блага «по дружбе».

Итак, при вступлении в новую для себя роль руководителя надо быть готовым к тому, что вы столкнетесь с трудностями. Проблемы, которые будут возникать в жизни нового руководителя, можно спрогнозировать, причем не только по содержанию, но и по времени. Разберем основные этапы и кризисы становления управленца.

1 ЭТАП. МОТИВАЦИОННЫЙ ПОДЪЕМ

Новая деятельность должна сопровождаться эмоциональным подъемом. Выглядит это примерно так: вы испытываете драйв, вам все интересно и любопытно, все хочется попробовать – посидеть в кожаном кресле, сходить на совещание к генеральному директору, сделать график, распределить задачи, структурировать документацию отдела.

Если вы переживаете подобное состояние в первые дни или даже недели в должности руководителя, то это свидетельство того, что все в порядке и вы на правильном пути. Если же вхождение в новую должность не сопровождается эмоциональным подъемом, то это признак того, что пора качественно менять деятельность. Возможно, вы уже переросли предлагаемую должность или вам требуется новый функционал.

Кризис адаптации. Кризис адаптации наступает примерно через 3–5 недель после даты назначения на должность. Он связан с тем, что новый руководитель осознает свою некомпетентность, ощущает нехватку готовых инструментов для управления.

Кризис адаптации диагностируется по двум векторам: операционному и эмоциональному.

Операционный вектор. В предыдущей сфере деятельности вы были специалистом и авторитетом, теперь же чувствуете себя новорожденным: раньше все успевали, а теперь не хватает времени; на предыдущей должности выполняли все по отработанному алгоритму, а теперь надо изобретать, сочинять, пробовать, спрашивать совета у коллег.

Эмоциональный вектор. Нужно выстраивать новые взаимоотношения и часто разрывать старые. Вчерашние сослуживцы, оставшиеся на ступени специалистов, могут обвинять вас в том, что вы зазнались, а командное звено, в которое вы вступили, не будет признавать в вас равного. Тонкости и хитросплетения человеческих отношений в коллективе способны изрядно потрепать нервы, если не знать, как выходить из конфликтных ситуаций и сглаживать углы, где следует проявить жесткость и настойчивость, а где дать время на то, чтобы все страсти сами улеглись.

Кризис адаптации у некоторых новичков может вызвать желание отказаться от должности, вернуться в зону максимального комфорта, в русло обыденного и привычного. Отказываясь от новых возможностей, связанных с преодолением и обучением, вы выбираете тупиковый путь. Сумеете взять себя в руки и справиться с трудностями – сможете и дальше двигаться вверх по карьерной лестнице.

2 ЭТАП. ВЫЗРЕВАНИЕ

Если кризис адаптации успешно преодолен, то в первый год в новой должности вы будете активно наращивать управленческие навыки, развивать свою эффективность, получать удовольствие от работы. Только пережив полный цикл рабочего года со всеми отчетами, сезонами, пиками и спадами, кризисами и всевозможными событиями, вы наберетесь достаточно опыта, чтобы не только называться, но и быть руководителем.

Кризис оценки. К концу первого года работы проводят оценку деятельности молодого руководителя и делают выводы о его способностях и профпригодности. Именно в этот момент компания может оценить, насколько вы справились с возложенными на вас управленческими обязанностями.

Специалисты кадровых служб очень неохотно принимают на работу управленцев с небольшим циклом. Ведь для них увольнение с руководящей должности спустя год – это маркер того, что человек не справился, что его деятельность в должности была признана неэффективной. Постарайтесь, чтобы в вашей трудовой книжке не оказалось таких записей. Исключение составляют случаи, когда через год появляется запись о переходе на вышестоящую должность в той же самой организации.

3 ЭТАП. СТАГНАЦИЯ

Второй год работы связан, как правило, с применением наработок первого года. Это спокойный период, когда налаженный механизм управленческой деятельности работает и приносит нужные плоды.

Кризис выбора. Наступает к концу второго-третьего года работы руководителя. Вы чувствуете, что сделали достаточно. Механизмы управления налажены, взаимоотношения в коллективе выстроены. Больше не нужно прилагать массу усилий, чтобы заработать авторитет. Возможно, вы даже будете сопротивляться нововведениям – ведь и так все работает хорошо.

Управленец в этот период встает перед выбором: сохранить все как есть или двигаться дальше, остаться в зоне комфорта или взять на себя новые обязательства? Будьте готовы сделать этот выбор и обосновать свою позицию, поскольку кадровики и вышестоящее начальство будут решать, оставить ли вас на занимаемой должности, открыть для вас новые перспективы или же расстаться с вами.

Таким образом, жизнь управленца – это бесконечное движение вверх. Как только вы остановитесь, молодое поколение жаждущих власти, способных обучаться и развиваться настигнет вас и столкнет вниз.

Все новое – сложно, но в то же время очень интересно. Если у вас есть желание и возможность развиваться, дерзайте. Движение вверх по карьерной лестнице открывает новые горизонты не только в профессиональной, но и в частной жизни. Конечно, от вас потребуются определенные усилия и вложения времени и средств. Лишь единицы имеют талант управленца от природы, остальным же необходимо этому учиться.

Задание. Проанализируйте по своему резюме ваш карьерный путь. Какие сильные компетенции у вас сформировались к настоящему моменту? В чем вы видите свои слабые стороны? Какие задачи вы ставите перед собой?

Чему учиться на разных ступенях карьерной лестницы? Где и у кого учиться, чтобы экономно расходовать средства на повышение квалификации? Подобные вопросы неизменно встают перед теми, кто не желает останавливаться на достигнутом и покоряет карьерную лестницу шаг за шагом.

Дж. Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», разработал иерархию организационного мышления, которая помогает определиться с направлением обучения и развития рядовых сотрудников и управленцев разных звеньев.

Опираясь на теорию Коллинза, уровни развития организационного мышления можно представить в виде пирамиды.

Каждому из этих пяти уровней соответствуют свои задачи обучения, свои методики и способы получения знаний.

Каждая из ступеней карьерной лестницы надстраивается над предыдущей и предполагает накопление опыта и овладение новыми умениями и качественным изменением мышления. Рассмотрим все пять ступеней.

СПЕЦИАЛИСТ (ЭКСПЕРТ, РЯДОВОЙ СОТРУДНИК)

Специалист, или эксперт организации, – это первый уровень карьеры. Компания оценивает личную эффективность такого сотрудника. В нем ценят бухгалтера, или продажника, или производственника. Другими словами, человеку платят как специалисту, отвечающему за результат собственного труда. Кроме этого, эксперт должен придерживаться установленных в организации правил: соблюдать режим труда, дресс-код, регламент, не выходить за рамки субординации и т. д.