Соответственно, так называемая «миссия зеро» требует перестройки компании таким образом, чтобы она не оказывала негативного влияния на планету. Для этого необходимо соблюсти три фундаментальных принципа.

1. Сокращение «экологического следа»: использование возобновляемых ресурсов (энергии, сырья и т. п.), а также сокращение отходов и вредных выбросов.

2. Внедрение инноваций: применение инновационных технологий, обновление продуктов и процессов.

3. Изменения в корпоративной культуре: интеграция ценностей и норм, необходимая для корпоративной социальной ответственности в контексте общих убеждений и представлений о себе.

Чтобы применить эту модель на практике, необходимо действовать на семи непростых фронтах.

1. Избавиться от отходов.

2. Сделать выбросы безвредными.

3. Использовать возобновляемые источники энергии.

4. Замкнуть производственный цикл.

5. Использовать ресурсосберегающий транспорт.

6. Добиться сознательности со стороны заинтересованных лиц.

7. Перестроить коммерческую деятельность.

Действия во всех этих направлениях могут предпринимать любые организации, но для этого им придется приспособить эти действия к собственным процессам и стратегиям. Прежде всего для успеха «миссии зеро» необходимо сформулировать новый подход, объединяющий создание ценности для акционеров и устойчивое развитие. Для такого фундаментального процесса изменений необходима полная и органичная самоотдача со стороны организации.

«И мы добьемся успехов… больших успехов… творя добро. Таков наш замысел» (Рэй Андерсон, 1997). В 2009-м, за два года до смерти, он сообщил, что компания преодолела больше половины пути к поставленным целям. Выполняя стандарты, заданные такими примерами, как «миссия зеро», компании смогут получить прибыль, одновременно добиваясь больших успехов в устойчивом развитии. Если следовать представлениям Рэя Андерсона об устройстве корпорации, рассчитанной на устойчивое развитие, то в итоге должна возникнуть компания, которая использует только возобновляемые ресурсы и делает свой вклад в соблюдение баланса между техносферой и биосферой. Наличие таких компаний позволит нам отказаться от прежней системы «бери, делай, выбрасывай».

Подход Рэя Андерсона к преображению его организации нельзя считать моделью, которую смогут легко применить или внедрить другие организации. Идея «миссии зеро» была рассчитана на процессы и стратегии, имевшиеся именно в компании Interface Inc. Другие организации могут воспользоваться этим примером, но им придется найти собственные способы предупредить загрязнение окружающей среды, внести необходимые изменения в производственные процессы и так далее.

Однако в качестве первого шага к устойчивому развитию организация может признать свою социальную ответственность и осознать, что она не ограничивается производственной стороной. Это принципиальное изменение в корпоративной культуре может поставить перед компанией новые сложные задачи и потребовать сильных лидерских навыков.

Существует потенциальная опасность, что организации будут использовать подобные цели для краткосрочной саморекламы, избегая настоящей органичной трансформации.

Anderson, R.C. (1999) Mid-Course Correction: Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model, Atlanta, Peregrinzilla Press.

Anderson, R.C., White, R. (2011) Business Lessons from a Radical Industrialist, Hampshire, St. Martin’s Press.

Hawken, P. (1993) The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, New York, Harper Collins.

Как создать богатство за счет привлечения в качестве клиентов четырех миллиардов людей, находящихся в основании финансовой пирамиды?

В экономической теории «основанием пирамиды» называют крупнейшую и беднейшую социально-экономическую группу, в которую входят около четырех миллиардов человек, живущих на несколько долларов в день или даже меньше. Традиционная логика подсказывает, что с этим «сегментом рынка» вряд ли можно вести какой-то бизнес. Но К. К. Прахалад вместе с учеными Стюартом Хартом и Алленом Хаммондом опровергает эту логику, показывая, как можно стимулировать общую покупательную способность этой группы, если у вас есть доступ к таким жизненно важным ресурсам, как деньги, телекоммуникации и энергия.

Исследователи делятся простым наблюдением: поскольку в основании пирамиды сосредоточена большая покупательная способность, которую никто еще не задействовал, частные компании могут обеспечить бедным определенный уровень благополучия и, таким образом, помогут им избавиться от бедности. Прахалад считает, что ведущую роль в этом процессе должны играть крупные многонациональные корпорации, которые смогут найти в основании пирамиды и славу, и богатство. По его мнению, в этом секторе откроются большие возможности для бизнеса, если компаниям удастся преодолеть традиционные барьеры.

Прахалад предлагает использовать двенадцать составных элементов, помогающих бедным людям использовать свою покупательную способность. Решения в этой области должны:

1) быть недорогими;

2) объединять старые и новые технологии;

3) масштабироваться и подходить для разных стран, культур и языков;

4) быть безопасными для окружающей среды;

5) основываться прежде всего на функциональности, а не на форме;

6) ставить во главу угла инновационные процессы;

7) опираться на неквалифицированный труд;

8) развивать потребителей;

9) работать в неблагоприятной обстановке;

10) подходить для разных интерфейсов;

11) быть доступными как в сельской местности с низкой плотностью населения, так и в городской среде с очень высокой плотностью населения;

12) подходить для быстрой эволюции.

С 2002 года, когда идея, стоящая за моделью «основания пирамиды», была впервые представлена, ее приняли по всему миру. Один из первых примеров бизнеса с бедными, выгодного для всех заинтересованных сторон, реализовал экономист и банкир из Бангладеш, лауреат Нобелевской премии мира Мухаммад Юнус. Он развил концепции микрокредитования и микрофинансирования – небольших займов для предпринимателей, которые слишком бедны, чтобы получить традиционные банковские кредиты. К другим примерам можно отнести умеренный успех автомобиля Tata и Hindustan Lever Ltd., одной из крупнейших дочерних компаний Unilever.

Критики утверждают, что теория «основания пирамиды» слишком хороша, чтобы быть правдой. Карнани считает, что это «в лучшем случае безвредная иллюзия, а в худшем – опасное заблуждение» (Karnani, 2006). Аргументы в поддержку теории полны неточностей и ошибок. Кроме того, теория не получила особых подтверждений, за исключением успеха в сфере микрокредитования (Kay and Lewenstein, Harvard Business Review, апрель 2013).

Karnani, Aneel G. (2006) ‘Fortune at the Bottom of the Pyramid: A Mirage’, Ross School of Business Paper No. 1035, доступна в Social Science Research Network.

London, T., Hart, S.L. (2011) Next Generation Business Strategies for the Base of the Pyramid: New Approaches for Building Mutual Values, Upper Saddle River, Pearson.

Prahalad, C.K. (2004) Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Philadelphia, Wharton School Publishing.