В итоге я пришла к мысли, что это особая способность – уметь с отчаянным оптимизмом шагнуть в неведомое, гордо подняв флаг, и эту способность нужно развивать и лелеять, а не подавлять.
К моменту переезда в Нью-Йорк я уже научилась прислушиваться к этому внутреннему голосу, подговаривавшему меня воображать себе то будущее, которое я способна построить. Да, за это будущее было заплачено немалой ценой: пришлось оторвать дочку от привычного ей существования и начать новую жизнь – нашу с ней жизнь. Мою (наконец-то мою собственную!) жизнь.
Улизнуть от «охранников»
Несколько лет назад я услышала замечательное выступление модельера Марка Эко: по его словам, все люди в нашей жизни делятся на «охранников» (это всяческие «лидеры мнений», пресса, критики и так далее) и «проводников» (те, кто на самом деле нам важен).
Решительность
Многие считают, что решительность нужна лишь тем, кто обладает реальной властью, – тем, кто по определению облечен правом принимать решения. Закрадывается мысль: действовать решительно – это работа всяких там «лидеров», а я человек простой. Но как только вы начнете воспринимать себя как проводника перемен, то спокойно ответите самому себе на все неудобные вопросы по поводу собственной работы и станете понимать, что же вы делаете, – даже если вы просто готовите пресс-релизы. Такой образ мыслей необходим как воздух каждому, кто стремится проводить перемены в жизнь: для родителей, заставляющих администрацию школы, где учится их ребенок, работать как положено; для матери, которая требует нормальной очистки водопроводной воды; для офисного клерка с его вопросами к руководству по поводу целесообразности бесчисленных отчетов… словом, для всех, кто не боится сделать шаг вперед, пытаясь что-то изменить к лучшему.
Все, чего я добилась, – результат не столько моих решений (потому что моя жизнь вовсе не представляет собой один сплошной правильный выбор, я постоянно совершала ошибки), сколько моей решительности. Стивен Прессфилд, автор «Войны за креатив», однажды заметил, что наш враг – не кривые руки и не сложность работы. «Главный враг – наш слишком разговорчивый мозг, – пишет он. – Стоит лишь на одну крохотную секундочку дать слабину, как он тут же примется выдавать нам отговорки, оправдания, откровенные увертки и миллион прочих причин, почему мы не можем, не должны, не будем делать то, что надо (и мы об этом знаем) сделать.
Я поняла на своем опыте, что не стоит слишком сильно тревожиться, верным ли окажется принятое решение. Важнее развить в себе привычку действовать решительно. Не то чтобы у меня было меньше сомнений, чем у других (у меня, как и у большинства, случаются чудовищные колебания и метания), но я действую, невзирая ни на что.
«Охранники» всеми силами цепляются за ту грошовую власть, которой обладают. Если ты мыслишь или ведешь себя иначе – ты для них угроза. Они выезжают на нашем естественном желании – все мы ищем одобрения. Но самое ужасное, что они заставляют нас ходить строем, и мы воспринимаем это как должное. А «охранники» еще и следят, чтобы все шли в ногу. «Охранники» повсюду – в любой профессии, в любой учебной аудитории, в любой семье. А иногда, как я узнала на собственном опыте, мы любезно приглашаем их поселиться у себя в голове. Перебравшись благодаря NBC в Нью-Йорк, я, можно сказать, защитила диссертацию на тему «охранников».
Я по-прежнему продвигалась вверх по карьерной лестнице NBC – передо мной были открыты все возможности. В первые годы после того, как компанию купила GE, работа шла весьма напряженная. Джек Уэлч, тогдашний гендиректор GE, назначил Боба Райта (ветерана корпорации, которому довелось порулить здесь и пластмассами, и финансами) президентом NBC – неплохой карьерный рост. Худенький Боб ни минуты не мог усидеть на месте. По образованию он был адвокат, поэтому вечно бомбардировал всех вопросами. Даже мне пришлось пару раз ему отвечать. Став менеджером по корпоративным коммуникациям, я начала иметь дело с управленцами NBC высшего звена – и предпринимать кое-какие творческие шаги, хотя и осторожные. Одна из таких «передовых» идей – размещение на обложках наших пресс-буклетов специальных знаков-монограмм игроков школьных сборных, которые обычно нашивают на одежду: это стало частью кампании по привлечению внимания СМИ к одному брифингу, на котором мы хвастались популярностью NBC в молодежной среде. Конечно, не самое масштабное деяние – но зато это было свежо, необычно и где-то даже изобретательно. Материалы (в том числе нашивки c павлинами – эмблемой NBC) я закупала сама, на собственные деньги: спрашивать у руководства было боязно. Это прекрасный пример, как я сама себе выписала разрешение действовать – не дожидаясь, пока офисные «охранники» дадут мне свое дозволение. Но из-за страха мне пришлось финансировать свою идею самостоятельно – это выглядело как прививка от возможного провала.
Наконец-то моя жизнь сдвинулась с мертвой точки. Кэти перенесла перемены безболезненно. Было решено поселиться в нью-джерсийском пригороде, и выяснилось, что по соседству живут четыре ее ровесницы. Мы то и дело ездили в Вашингтон, чтобы Кэти могла видеться с Дэйвом. А у меня завязались прочные отношения с мужчиной, который стал мне по-настоящему дорог, – с австралийским журналистом по имени Крис. Я нашла прекрасную работу в СМИ. Да еще и в Нью-Йорке: мечта сбылась. Да, мне приходилось ездить домой в Брумфилд через тоннель Линкольна на автобусе DeCamp, отправлявшемся без четверти шесть, и я всегда страшно торопилась забрать Кэти из детского сада до закрытия. Часто я возвращалась с работы недовольной, а иногда – совершенно разбитой. И причиной тому был не кто иной, как Дж. Р.
Я постепенно возненавидела работу под началом Дж. Р. Этот странный тип, вечно щеголявший в коричневых костюмах-тройках с декоративными вставками (сейчас такие наряды могли бы даже смотреться стильно – если их носить без звериной серьезности), был формалистом до мозга костей, блюстителем Заведенного Порядка Вещей, своего рода дежурным по школе: у него все должны были вести себя как положено.
Конечно, у Дж. Р. имелась и, так сказать, человеческая сторона: он обожал свою жену и свою дочь, которая неуклонно теряла зрение. Но он как-то ухитрился вызвать всеобщую нелюбовь к себе. Он сидел, как сыч, у себя в кабинете, держа дверь вечно закрытой и раздавая односложные распоряжения через помощника, – а всю нашу офисную работу с ее нехитрыми требованиями превратил в непередаваемую казенщину.
Работая с Дж. Р., я никогда не позволяла себе откровенного неповиновения – я вела себя тихо. Разве что изредка закатывала глаза, выражая некоторую непочтительность исключительно мимикой. Чтобы отвести душу, я сплетничала о Дж. Р. с коллегами. Мы очень жалели друг друга – это помогало спустить пар и не сойти с ума, но по сути ничего не давало. Мы могли злословить хоть весь день напролет – положение вещей оставалось неизменным. Дж. Р. никуда не девался и по-прежнему был нашим шефом.
А потом, когда я проработала на этом месте около года, руководитель нашего управления Бетти Хадсон, которую я про себя называла кинозвездой (ходили слухи, что она однажды сыграла крутую красотку в фантастическом триллере), вызвала нас с Дж. Р. в свой кабинет на шестом этаже (там, на шестом этаже, сидело все высшее руководство). В моей памяти он остался кусочком корпоративного рая – ряды идеально прибранных рабочих столов, полки под мрамор с латунными безделушками, на которых ни пылинки, официанты в перчатках разносят на серебряных подносах исходящий паром кофе… Дж. Р. не счел нужным загодя ввести меня в курс дела, хотя прекрасно знал, чему будет посвящена встреча.
А дело было в том, что незадолго до того меня процитировали на первой полосе The New York Times. Собственно, я просто выдала наше вполне стандартное заявление по поводу очередного нормативного акта, касающегося медиаиндустрии. Но я не обговаривала его с Бетти. И когда Бетти, в бешенстве от публикации, явилась к Дж. Р., он продал меня с потрохами.
