Бонус
Читатель, который пришлет пять оригинальных деликатных вопросов партнеру по компании, получает в ответ мой список базовых вопросов для партнерского соглашения.
Почта для вопросов: [email protected]
Процедуру обсуждения вы можете посмотреть на сайте: partnership.expert
Как законно оформить сотрудника с учетом задач бизнеса
Сегодня у компании может быть собственный колл-центр с классными операторами в штате. А завтра какой-нибудь регулятор запретит колл-центры; или появится алгоритм искусственного интеллекта, который закрывает половину задач операторов, и их придется уволить; или надвигается сезон, и на сезон нужно удвоить число операторов – а потом уволить. И хочется, чтобы всё это было легко, безболезненно и законно.
Сейчас в России так легко трудоустраивать и увольнять людей нельзя. Всё дело в Трудовом кодексе: он прочно защищает сотрудников. При малейшем конфликте сотрудник может пойти в суд, и тот, скорее всего, поддержит работника, а не работодателя.
Юристы часто называют это правовым популизмом – когда суды принимают позицию в духе «злые капиталисты мучают бедного маленького человека». В последнее время в мегаполисах ситуация немного меняется в пользу работодателя, тем не менее, если допустить ошибку в процедуре увольнения, суд скорее встанет на сторону работника.
Более того: уволить сотрудника можно только по тем причинам, которые указаны в Трудовом кодексе. Нельзя прописать в трудовом договоре какие-то дополнительные основания и причины, чтобы уволить человека (в общем случае). Нельзя прописать в договоре критерии эффективности или бизнес-ориентированный подход – соответственно, закон не дает нам простого способа уволить неэффективного сотрудника. Увы. Но кое-что сделать все-таки можно.
Дмитрий Кибкало,
основатель «Мосигры»
Из-за того, что нет разумной и управляемой возможности увольнять, работодатель порой становится немного чекистом, потому что вынужден на каждого собирать папку: опоздал на пять минут – зафиксировать, пришел позже с обеда – зафиксировать. Мы так не делаем и не хотели бы – это же тупиковый путь, но другой возможности, по сути, нет.
А вот пример юридической беспомощности предпринимателя в борьбе с неэффективностью работника.
Сергей Степанищев,
операционный директор сети ресторанов TORRO GRILL & WINE BAR
Дежурный техник, сотрудник, который отвечает за мелкий ремонт в ресторане, не выполнял задачи. Сначала мы поговорили, потом ставили задачи письменно, чтобы подвести к увольнению.
Он спокойно подписывал лист задач, но на следующий день результата не было – ноль выполненных задач. Вместо работы – объяснительная на два листа, что руководитель не предоставил ему инструменты для выполнения задач. Стали передавать инструменты по акту приема-передачи. Всё равно задачи не выполнял. И опять объяснительные: руководитель придирается, пытается уволить, предоставляет сломанные инструменты, создаются невыносимые условия для работы, а компанию он обожает.
Стали передавать инструменты по акту приема-передачи, в которых уточняли, что инструменты исправны. Всё то же.
Так продолжалось четыре месяца. На разговоры и акты сотрудник не реагировал, но писал километровые объяснительные, жалобы в трудовую инспекцию и Администрацию Президента России.
В конечном итоге его уволили, но на это ушло много денег и времени.
Гузель Санжапова,
основатель проекта Cocсo Bello
В деревне Малый Турыш Свердловской области, как и в любой другой деревне России, противоположная проблема: нанимаешь людей, хочешь, чтобы всё было оформлено правильно и спокойно при проверке, а люди шарахаются от любого официального оформления, потому что не хотят отдавать налоги.
«Я не хочу ничего отдавать кому-то, я ничего никому не должен, я не верю в бумаги, платите всё мне» – самая частая отговорка деревенского жителя. Но мы потихоньку всех оформили, просвещали, потому что с прозрачностью бизнеса открываются возможности, которых нет при нелегальной работе.
Сомнительные схемы увольнения
Если продавец вовремя приходит на работу, соблюдает график обедов и другие формальные условия, при этом продает только низкомаржинальные продукты, а не те, что стоят в плане, уволить его очень трудно. Увольнять можно за нарушение трудового договора, а «невыполнение договоренности, достигнутой на совещании» не считается нарушением.
Есть компании, которые издеваются над сотрудником, чтобы тот сам ушел. Как-то я помогал одному специалисту разрешить конфликт с работодателем. Его руководители то и дело отключали доступ к нужным программам и документам, но он как-то справлялся с работой. Чтобы уж добить его, выставили рабочий стол в холл, он там сидел один. Формально холл был частью опенспейса, поэтому как бы сотрудник работает в опенспейсе, а на деле – сидит как прокаженный.
Доводить сотрудника эмоционально, чтобы он уволился, – это отвратительно, я против такого.
Прием: «оклад + премия»
Есть более гуманные способы оформлять отношения, которые создают меньше проблем при расставании. Например, формировать вознаграждение из двух частей: оклада и премии. Если сотрудник неэффективен, премия не начисляется, и тогда он сам решает, продолжать работать на одном окладе или найти другое место.
Схема «маленький оклад и большая премия» распространенная и вполне приемлемая, если ее обсудили с кандидатом с самого начала. Еще она должна быть зафиксирована в договоре и положении о премировании. Но и здесь могут быть перекосы: например, сотрудник откровенно токсичен и ему достаточно оклада, поэтому он остается и отравляет жизнь всем вокруг. Тогда этот метод не подойдет.
Бывает еще такое: работодатель на собеседовании обещает, что разделение на оклад и премию – формальность и сотрудник якобы всё равно будет получать полную сумму каждый месяц. Потом с сотрудником возникает недопонимание, работодатель не платит премию, сотрудник возмущен: «Как так? У нас были другие договоренности!» И вот сотрудник и работодатель в конфликте. Здесь я считаю недобросовестным в первую очередь поведение работодателя, потому что договоренности о реальном измерении эффективности и премировании работника с самого начала не было.
Если вводите модель «ставка + премия», не забудьте ее прописать в документах, они называются локальными нормативными актами. Здорово создать не формальное, а реальное положение о премировании и конкретизировать политику начисления премий, процессы, которые связаны с подсчетом результатов труда и эффективности работника, хранением результатов сотрудников.
Вот пример, когда есть риск с порядком премирования. Компания платила сотруднику одинаковую сумму каждый месяц – 100 %. Потом он стал плохо работать, и компания решила убрать его премию, чтобы он ушел сам. Сотрудник не согласился и пошел в суд, чтобы оспорить факт отсутствия премии.
Отсутствие реального подведения итогов и одинаковые максимальные суммы зарплаты могут подтолкнуть суд к выводу, что разделение на премию и оклад – формальность. Мол, компания так уходит от налогов и взносов или давит на сотрудников, если надо уволить. Поэтому решение суда может быть таким: в компании на самом деле платили большой оклад и его придется платить сотруднику полностью. Деление на оклад и премию – формальность.
Борис Кац,
директор по развитию сети хобби-гипермаркетов «Леонардо»
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
