Как показывает практический опыт, сегодня очень многие компании старательно экспериментируют с автоматизацией, упуская, однако, выгоды, которые способны принести лишь глубокие изменения на уровне всей системы. Эту мысль удачно сформулировал один из рецензентов нашей книги: «Неизбежность внедрения автоматизации диктуется стратегической необходимостью быстрее двигаться вперед, внимательнее прислушиваться к нуждам клиентов, использовать современные технологии, снижать издержки, повышать скорость и улучшать качество обслуживания в этом высокотехнологичном мире. Но какова бы ни была цель, она по большому счету основана на мнении руководителей организации о том, как автоматизация изменит текущую работу и системы, на которых она строится. К сожалению, мало кто из лидеров принимает во внимание само содержание работы, не говоря уже о том, чтобы заранее продумать оптимальную схему действий».

А ведь не имея тщательно проработанной схемы и четкого плана, на который можно опираться, трудно разобраться в том, как, когда и где именно следует задействовать автоматику, каким образом лучше изменить стиль руководства и перестроить организационную структуру, чтобы добиться максимального эффекта и снизить риски. Мы на практике наблюдали, как, ориентируясь на нашу четырехступенчатую модель, компании безболезненно справлялись с автоматизацией: разложив содержание конкретной работы на отдельные составляющие, затем переформатировали ее уже с использованием роботизированной техники, добиваясь при этом поразительных успехов.

Автоматизация кардинальным образом изменит рынок труда по всему миру, открыв новые, необычайно широкие перспективы. Разумеется, это не произойдет вдруг, не затронет абсолютно все профессии и каждую должность без исключения, но в целом глобальные преобразования неизбежны. Поэтому хорошему руководителю уже сейчас необходимо иметь под рукой стратегию автоматизации труда, которая будет учитывать все нюансы и обеспечит рыночные преимущества, позволив избежать ненужных затрат и хаоса.

Наша книга поможет вам выстроить такую стратегию. Предлагаемая модель даст вам шанс понять, какие последствия повлекут за собой новые веяния, каким образом автоматизация сумеет транcформировать вашу компанию и как именно следует осуществлять все необходимые изменения.

В качестве дополнительного подспорья в перестройке работы своей организации вы можете получить электронный вариант этой книги, а также ознакомиться с другими полезными материалами на сайтах http://willistowerswatson.com/reinventing-jobs и http://drjohnboudreau.com/speaking/reinventing-jobs-to-optimize-work-automation.

На конференции по искусственному интеллекту и будущему рынка труда, проводившейся в Массачусетском технологическом институте, эксперты часто упоминали, что технологии «одновременно создают и уничтожают рабочие места». Речь также шла о том, что, несмотря на все достижения научно-технического прогресса, производительность труда падает, а для понимания преимуществ автоматизации необходимо перестраивать компании в целом, их структуру и системы показателей[7]. Такие технологии, как беспилотные автомобили, автоматические парковки и роботизированная прислуга, конечно, привлекают внимание и захватывают воображение. Однако, по мнению экспертов, главный фактор в понимании их преимуществ – это насколько удачно руководители компаний сумеют совместить работу людей и роботов, взяв на себя управление этаким гибридным коллективом.

В части I мы подробно описываем нашу четырехступенчатую модель, позволяющую решить эту задачу. Каждая глава рассказывает об одном из ключевых компонентов модели, на конкретных примерах демонстрируя, как лучше достичь стратегических целей. В главе 4 мы свели их все воедино и показали, как, следуя данной схеме, можно путем оптимальной организации совместного труда людей и механизмов находить новые, наиболее эффективные решения.

Чтобы читатели убедились, что все четыре этапа логически вытекают друг из друга, мы начинаем каждую главу с небольшой зарисовки о банкоматах, продолжая тему, уже затронутую во введении. При этом история всякий раз будет раскрываться с новой стороны, иллюстрируя идеи, обсуждаемые в соответствующей главе.

Начнем с небольшой головоломки, так называемой задачи Карла Дункера. Предположим, у вас есть свеча, коробка кнопок и спички. Нужно прикрепить свечу к стенке и зажечь ее таким образом, чтобы не накапать воском на пол. Как это сделать?

Чтобы найти решение, необходимо вытряхнуть кнопки из коробки[8]. Тогда вы увидите, что с их помощью можно прикрепить к стене коробку, а затем поставить на ее дно свечу. В ходе экспериментов испытуемые, которым давали кнопки в коробке, справлялись с этой задачей хуже, чем те, кто получал пустую коробку и кучку кнопок, лежавших рядом.

Что общего у этой задачи с автоматизацией? Дело в том, что содержание работы, описанное в служебной инструкции, похоже на коробку с кнопками. Инструкция объединяет в себе список компетенций, показатели эффективности и компенсационный пакет. И руководители, и сотрудники быстро начинают считать ее чем-то единым и неделимым – как коробку с кнопками. Это стремление воспринимать каждую должность как нечто цельное не позволяет нам найти оптимальный путь к эффективному взаимодействию людей и автоматики. Оно диктует крайне популярный, но чрезмерно упрощенный вопрос: «Сколько работников я смогу заменить механизмами?» Между тем, чтобы автоматизация прошла успешно, считать надо не сотрудников, а задачи, которые они выполняют.

Точно так же, как необходимо вынуть кнопки из коробки, чтобы решить головоломку со свечой, вам надо выудить из служебной инструкции список задач, а затем по-новому сконструировать содержание работы – это правильный подход к проблеме автоматизации.

Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к истории банкоматов.

Представьте себе, что на дворе 1970-е гг. и вы руководите коллективом банка, работающего с частными клиентами. Ваши технологические аналитики произвели расчеты и выяснили, что замена кассиров банкоматами принесет компании существенную экономию. Более того, плановики утверждают, что со временем вы сумеете еще значительнее снизить расходы, поскольку банкомату вовсе необязательно стоять в центральном офисе: вы сможете уменьшить число кассиров, создавая мини-филиалы, где будут работать только банкоматы. Клиенты, которым требуются дополнительные услуги, смогут обратиться в одно из оставшихся традиционных отделений. Также аналитики с удовольствием рассуждают о сокращении рисков, поскольку банкоматы допускают меньше ошибок, к примеру, не забывают о правильном заполнении документации и не совершают неправильных транзакций. Они уверены, что клиенты будут довольны, ведь банкоматы работают быстрее и время, которое им придется тратить в очередях, значительно сократится. Эти потенциальные выгоды не могут не радовать. Однако, как показывает история, простая замена клерков банкоматами отнюдь не лучшее решение.