Еще пример: родители имитируют хорошие отношения между собой, чтобы не травмировать детей, хотя на самом деле тихо ненавидят друг друга. Они уверены, что их дети счастливы и ни о чем не подозревают. Тем не менее, это уже конфликт, и в один «прекрасный» день родители обнаруживают его последствия: сын «сидит на игле», а дочь тайком от них посещает тоталитарную секту.

Сторонами в конфликте могут быть люди, группы людей, организации и т. п. Конфликт может также развертываться между частями личности одного человека. Принципиально важным является упоминание об ущемлении интересов как о причине конфликта. Под интересами в нашем определении понимаются те глубинные потребности, цели, ценности сторон, которые являются топливом для разгорающегося конфликта.

В развитии конфликта можно выделить несколько стадий:

1. Разногласия Это предконфликтная стадия, на которой выраженность разногласий может быть различной.

2. Конфронтация

Это открытое столкновение конфликтующих сторон, сопровождающееся эмоциональными выпадами, ростом напряжения, сопротивления идеям друг друга. Происходит разбиение на группировки, и часто даже нейтральные члены коллектива вынуждены выбирать ту или иную сторону.

3. Эскалация

Нарастание конфликта происходит по спирали. Рост враждебности, угрозы, взаимная агрессия и непонимание, потеря доверия друг к другу, словесные и другие атаки, месть делают обстановку невыносимой.

4. Спад

Происходит истощение сил, «остывание» участников, они начинают возвращаться к рациональному взгляду на ситуацию, в чем им помогает «групповой разум», положительная атмосфера в группе (если она существует).

Иногда именно в этот момент полезно пригласить консультанта-посредника, если группа не справляется с решением сама.

5. Послеконфликт

Часто послеконфликт, то есть вновь вспыхнувший конфликт по тому же поводу, оказывается даже сложнее, чем первый, так как показывает бесполезность предыдущих усилий по его разрешению. Стоит прилагать усилия для предотвращения его возникновения. Мы рассмотрим с вами, как это можно сделать.

Вмешательство в конфликт, попытки его разрешения могут производиться на любой стадии. Кроме того, предполагая заранее, что какие-то из наших планов способны обострить обстановку, можно предпринять меры по его предотвращению. Иногда же, напротив, стоит подогреть конфликт, чтобы довести вялотекущую ситуацию до открытого противостояния. Поэтому мы предпочитаем употреблять не термин «разрешение конфликта», а термин «управление конфликтом», что предполагает любые формы воздействия на него, приводящие к запланированному результату.

Нам с вами хорошо известно, и это нашло отражение в правом столбике, что если конфликт развивается деструктивно, он может иметь много неприятных последствий. Отследить, во что нам обходится и может обойтись продолжающийся конфликт, чрезвычайно важно для того, чтобы принять по-настоящему рациональное, обоснованное решение о тех мерах, которые мы готовы предпринять, о тех затратах и, возможно уступках, на которые нам стоит пойти. Очень многие последствия конфликта трудно выразить в денежных единицах, поскольку они связаны со стрессом, испорченными отношениями, подорванным здоровьем, что не так легко приписать какой-то финансовый эквивалент. Тем не менее, есть смысл попытаться оценить конфликт, и даже если мы обнаружим, что не все оценивается в рублях или долларах, сам анализ потерь, понесенных в конфликте, будет нам чрезвычайно полезен.

Если бы не переплатить?

Как известно, американцы любят считать деньги. Не удивительно, что и конфликт оказался в поле их финансового видения. Дэниэл Дан, практик с многолетним опытом, разработал оригинальную систему оценки стоимости конфликта в организации. Посмотрите, насколько она может оказаться полезной для вас. Даже если речь идет о конфликте не в организации, а в семье, в коммунальной квартире или еще где-нибудь, вы найдете немало сходства и поводов задуматься над тем, как вам успешнее справляться с ситуацией.

Согласно многочисленным исследованиям, 65 % проблем, связанных с качеством продукции, зависит от конфликтов. Подсчитано, что 42 % своего рабочего времени менеджеры тратят на урегулирование конфликтов в коллективе, Можно провести аналогии с семьей и обнаружить резервы времени, которого всегда не хватает матерям семейств и улучшить качество вашей «семейной и личной» жизни.

Дэна выделил ряд факторов, вызывающих потерю денег, каждый их которых может быть непосредственно оценен. Сюда входят прежде всего потери времени на конфликт, Работники, вовлеченные в конфликт, естественно, теряют значительную часть своего рабочего времени, так как конфликт отрывает их от работы. Согласно исследованиям, наиболее реальной оказывается цифра 50 % от зарплаты конфликтующих работников в течение периода, в который этот конфликт существовал. Таким образом, 50 % надо умножить на суммарную зарплату этих работников и на количество месяцев, соответствующее продолжительности конфликта.

Второй фактор – это снижение качества принимаемых решений. Люди, находящиеся в конфликте, как правило, принимают менее качественные решения, чем в благоприятных условиях. Это происходит из-за недостатка информации, вызванного конфликтом, из-за того, что люди выполняют эти решения не так добросовестно, находясь в конфликте и т. д. Стоимость сниженного качества решений в ситуации конфликта составляет 50 % от финансовой оценки того вопроса, который обсуждался в условиях конфликта. Например, если речь шла о покупке оборудования стоимостью 10 тысяч долларов, то негативное влияние конфликта составит 5 тысяч долларов.

Еще одно негативное направление – потеря квалифицированных работников в результате конфликта. Примерно 50 % добровольных увольнений являются следствием конфликта в организациях. Если же речь идет о принудительном увольнении, то этот процент поднимается до 90. Конечно, это не относится к плановым сокращениям вследствие реорганизации и прочего. Подсчитано, что уход высококвалифицированного работника и возмещение его последствий стоит в полтора раза больше его годового оклада. Сюда входит временная потеря производительности труда, затраты на найм, инструктаж и обучение нового работника и т. д. Доля конфликта в этом составляет 50 %. Таким образом, стоимость этого фактора оценивается так: надо умножить его годовой оклад в 1,5 раза и отнять 50 % от этой суммы.

Четвертый фактор – это стоимость реструктурирования, поскольку в результате конфликта нередко приходится производить перемещение сотрудников, так как продолжение их совместной работы становится непродуктивным. При этом новое размещение может быть менее удачным, потребовать переобучения, перестройки связей и т. д. Потери здесь оцениваются в 10 % суммарной зарплаты перемещенных работников.

Еще один фактор, который, как правило, оказывается скрытым от глаз руководителя, поскольку объясняется случайностью, непреднамеренными упущениями и т. д. Это кражи, повреждения имущества и скрытый саботаж. Сюда же входят потери от небрежного обращения с оборудованием, излишних расходов сырья, что является проявлением мести руководителю, с которым работники находятся в конфликте. Влияние этого фактора обходится в 10 % от цены оборудования, на котором работают сотрудники, находящиеся в конфликте, Следующий фактор – снижение мотивации труда. В результате конфликта его участники переживают стресс, и это сказывается на производительности их труда. Для того, чтобы оценить этот аспект, можно использовать разницу в производительности труда в обычных условиях и при наличии конфликта. Умножив время, в течение которого наблюдалось снижение производительности конфликтующих работников, на их зарплату, мы получим стоимость данного фактора.