Как мы с вами уже поняли, жанр мягких переговоров также имеет риски для обеих сторон, и неважно, совместно они ведут переговоры в таком формате или только одна сторона приняла это решение.

В любом случае никто не гарантирует долгосрочных, качественных и доверительных отношений, которые будут полезны обеим сторонам.

Если должным образом не управлять такими переговорами, можно легко прийти к потере партнера, ресурсов и возможностей, которые они открывают.

Можно ли управлять мягкими переговорами? Несомненно. Кейсы также будут представлены в следующих частях книги.

Завершая обзор позиционных переговоров, важно зафиксировать, что изначально они являются деструктивными, так как не нацелены на долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

Однако это не значит, что такие переговоры приводят в тупик. Если ими правильно управлять, то можно найти лучшее решение, которое удовлетворит всех участников.

Вид переговоров – рациональные

Рациональность – это стремление людей к получению максимальной выгоды. На этой основе когда-то были построены математические модели переговоров типа «Уступка – Сближение», иными словами, модели идеального торга. Под уступкой в данном случае важно понимать не решение вести мягкие переговоры, а осознанный выбор снижения своей текущей позиции для приближения к сигнальному предложению второй стороны.

О том, какие виды предложений есть и в какой последовательности они готовятся и применяются, мы узнаем совсем скоро, когда перейдем к технологии управляемого торга, которая построена на базе рационального вида переговоров.

Важно отметить, что в классическом понимании рациональные переговоры тоже содержат проблему – непредсказуемое поведение людей.

Одна сторона готовится к рациональным переговорам, вторая ее поддерживает в этом стремлении. На встрече вторая сторона меняет свое решение в пользу позиционных переговоров и начинает манипулировать потребностями и поведением первой стороны.

Не владея методикой управления переговорами, любой переговорщик, ориентирующийся на рациональное поведение второй стороны, рискует всеми ресурсами: материальными, нематериальными, эмоциональными.

К сожалению, рациональное поведение не является инстинктивным, а потому многим приходится уповать на благоразумность партнеров и их желание совместно достигать целей представляемых компаний и получать максимум выгоды.

Каким был бы бизнес в России, если бы все переговорщики вели себя рационально? Оставим этот вопрос без ответа… Многие отечественные компании считают, что рациональные переговоры – это миф. Поэтому все слова типа «нужно вести переговоры рационально» остаются словами. И нередко встречаются случаи, когда переговорщики радуются, рассказывая друг другу о том, как манипулировали интересами партнеров.

Возможно, в России уже есть исследования на тему «Почему чаще ведутся позиционные, а не рациональные переговоры». В открытых источниках такой информации нет. По этой причине было решено обратиться к исследованиям Макса Базермана, знаменитого профессора из Гарвардской школы бизнеса, о принятии решений и ведении переговоров.

С его точки зрения, аргументация в пользу рационального переговорного поведения в значительной степени основывается на изучении ошибок, совершаемых нерациональными переговорщиками. Исходя из того, что их осознание вызывает желание вести себя иначе, исследователь сосредоточил свое внимание на определении когнитивных источников этих ошибок и на разработке обучающих упражнений, демонстрирующих, как их можно избежать. Уже одно это помогает переговорщикам вести себя более целесообразно, не вынуждая принимать на вооружение формальные модели и анализ чисто рационального поведения.

«Рациональное ведение переговоров означает принятие лучших решений, позволяющих максимально увеличить собственную выгоду», – утверждают Базерман и его соавтор Ниле. Их цель состоит в том, чтобы помочь переговорщику «решить, когда разумно заключать соглашение, а когда нет» и «избежать тех решений, которые окажутся невыгодными для вас и ваших партнеров по переговорам». Для этого они выделяют шесть распространенных ошибок, для преодоления которых необходимо изменить поведение.

Работая с руководителями американских компаний, Базерман и Ниле заметили, что для них характерно «предвзятое отношение к принятию решений, которое мешает им увидеть потенциальные возможности и не позволяет получить от переговоров максимум выгоды».

Мы кратко рассмотрим присущие руководителям американских компаний предубеждения (более подробно их можно изучить в исследованиях Базермана и Ниле).

Иррациональная эскалация

Одна компания незначительно снижает цену, чтобы захватить долю рынка, но вторая компания поступает точно так же и лишает первую тех выгод, которые она могла бы получить, если бы вторая компания повела себя по-другому. Опыт подскажет вам, что ценовые войны иррациональны, но неразумно предполагать, что другая сторона первой прекратит снижать цены – «посмотрим, чей карман глубже».

Если одна компания считает свои предположения о том, что вторая остановится и оставит первую в покое с ценовым преимуществом, «рациональными», то вторая компания думает насчет первой то же самое.

Постановка на якорь

Первоначальная позиция первой стороны при вступлении в переговоры – это своеобразный якорь. Он будет удерживать эту сторону, когда меняющиеся обстоятельства начнут подталкивать ее к соглашению или вести в тупик. Иными словами, фокусируя внимание на конкретном предложении, переговорщик может оказаться неспособным увидеть новые возможности, выгодные для обеих сторон.

Чтобы избежать такой ошибки, важно отказаться от значимости первого предложения. Для этого на этапе подготовки к переговорам формируется пул предложений, каждое из которых может оказаться выгодным для обеих сторон.

Неделимый пирог

Часто встречающаяся в переговорах практика сначала обсудить «легкие» вопросы, а потом уже перейти к «сложным» исключает возможность достижения компромисса межу предпочтениями переговорщиков и превращает переговоры в попытку разделить неделимый пирог.

Референтное поведение

Форма, которую одна сторона придает своему предложению, зачастую определяет ее готовность к заключению соглашения. Так как мы рассматриваем зарубежные исследования, то обратимся к их примеру. Возможно, это натолкнет нас на примеры из отечественной практики. Клиенты зарубежных банков проявляют больше готовности оплачивать не увеличивающиеся процентные ставки, а возрастающие сборы и комиссии, даже если итоговые выплаты будут одинаковыми. Можно предположить, что клиенты лучше понимают, как формируются сборы и комиссии, нежели процентные ставки.

Ошибочная концепция значимости

Обычно в глаза бросается то, что заметно. Это касается использования информации. Переговорщики скорее опираются на более доступные данные, чем на те, что действительно соответствуют текущему положению дел, будь то информация о второй стороне, которую можно получить на этапе подготовки, или решение, которое можно принять в текущей ситуации.

Чрезмерная уверенность

Чрезмерная уверенность в успехе вашей предпочтительной позиции – одна из самых распространенных ошибок, совершаемых переговорщиками. Занимаясь подготовкой своей позиции, сторона может переоценить вероятность своего доминирования, не приняв во внимание роль другой стороны. Самонадеянность порой заставляет думать, что другая сторона не столь умна и потому примет предлагаемые условия сделки, противоречащие ее стремлениям. В результате предложение первой стороны становится менее гибким, чем должно быть в тех случаях, когда ее конечной целью является достижение соглашения.