Однако в реальной практике ведения переговоров достаточно трудно управлять эмоциями, так как поведение собеседника может быть непредсказуемым и в том числе негативным. Если одна из сторон эмоционально вовлеклась в переговоры, то деловой конфликт в тот же момент утилизируется и к нему можно будет вернуться только после того, как будет восстановлено эмоциональное равновесие, достигаемое путем решения возникшего межличностного конфликта.

Когда мы рассматриваем переговоры с точки зрения делового конфликта, то применяем одни инструменты, приемы и методики, нацеленные строго на решение вопроса распределения ресурсов (см. приемы «Управляемых переговоров»). Когда мы переходим к переговорам в русле межличностного конфликта, требуются другие техники, задача которых – вернуть утраченное эмоциональное равновесие (см. приемы «Речевой самообороны»).

Перед тем как продолжить читать, обратите внимание, что приемы и стратегии переговоров не выделены в книге в отдельные главы. Дело в том, что технология «Управляемые переговоры» нацелена больше на сам процесс переговоров, а не на применение манипулятивных или рациональных приемов.

Любые приемы, приведенные в книге, представляют собой дополнительные инструменты, используемые переговорщиками под конкретные задачи, и не являются основой технологии «Управляемые переговоры».

Теперь предлагаем перейти к видам и жанрам переговоров, которые мы будем рассматривать свозь призму делового конфликта.

В мировой практике на сегодняшний день существуют два вида переговоров:

✓ позиционные;

✓ рациональные, или принципиальные.

Текущая задача – показать разницу между этими видами, определить критерии успешного и неуспешного ведения переговоров в каждом из них.

Вид переговоров – позиционные

Название этого вида переговоров происходит от ключевого действия, совершаемого их участниками, – выбора конкретного поведения по отношению к себе, оппоненту, партнеру и переговорам в целом.

В зависимости от выбора поведения выделяют два жанра позиционных переговоров:

✓ жесткие;

✓ мягкие.

Жанр переговоров – жесткие

Жесткими принято называть переговоры, в которых одна из сторон выбрала поведение «до последнего настаивать на своей позиции, которая, скорее всего, является крайней и, вдобавок, игнорирующей интересы другой стороны». Заканчиваются такие переговоры чаще всего ухудшением отношений, независимо от того, в чью пользу принято то или иное решение. Сторона, добившаяся своего в жестких переговорах, гарантированно получит неприязнь второй стороны, вплоть до враждебного настроя.

Если сторона, выбравшая жесткое поведение, не добьется желаемого результата, то у собеседника может возникнуть как чувство превосходства, так и презрение по отношению к первой стороне. В будущем шансы успешно провести переговоры с таким собеседником снижаются до нуля.

Если возникнет необходимость снова провести переговоры, первая сторона может применить различные приемы и инструменты давления на оппонента. В таком случае вторая сторона может применить технику жестких переговоров, и ситуация в целом зайдет в тупик.

В результате смены ролей возникает не только разрыв отношений, но и конфликт, который может перерасти в межличностный.

Потому важно запомнить, что техника жестких переговоров уместна лишь в тех случаях, когда сторона не намерена выстраивать долгосрочные доверительные взаимоотношения с партнером и/или оппонентом и хочет сделать все, чтобы были приняты выбранные ею условия. Принять решение о ведении жестких переговоров сторона может благодаря следующим преимуществам:

✓ ключевые, самые важные для обеих сторон ресурсы;

✓ отсутствие нужды во второй стороне и, наоборот, наличие нужды у второй стороны в первой;

✓ представитель первой стороны сильнее представителя второй.

Многие эксперты соглашаются с мнением, что выбирать жесткие переговоры можно только в тех случаях, когда принимающей решение стороне нечего терять и другого выхода нет.

Однако на практике в большинстве жестких переговоров всегда находится решение, выгодное для обеих сторон. Главное – хотеть его найти.

Исходя из описания выше, можно сделать вывод, что, применяя технику жестких переговоров, сторона осознанно принимает решение пойти на риск, смешать деловой и межличностный конфликт, разорвать возможные отношения со второй стороной.

Можно ли управлять переговорами, когда оппонент выбирает жесткое поведение? Да. В следующих частях книги мы познакомимся с кейсами, в которых показано управление жесткими переговорами.

Жанр переговоров – мягкие

Техника мягких переговоров направлена на скорейшее заключение сделки, часто в ущерб своим интересам. Этот жанр также относится к позиционному виду переговоров, так как участвующие в них представители компаний имеют четкие позиции относительно ресурсов, отношений и возможности их использования. Такой способ ведения переговоров может привести к получению моментального и одноразового выигрыша, однако в долгосрочной перспективе не принесет ни пользы, ни результата.

Дело в том, что после мягких переговоров формируются отношения, что хорошо, но теряются первоначальные позиции, которые, вероятно, более выгодны, а это уже нехорошо.

Частый вопрос, почему люди ведут мягкие переговоры, рождает ответ: потому что в первую очередь они стремятся проявить уважение к партнеру и его потребностям.

Чтобы принять рациональное решение о ведении мягких переговоров, важно знать не только потребности второй стороны, но и понимать модель поведения ее представителя, его готовность принимать уступки, подарки и со своей стороны их предоставлять.

Если информации о партнере недостаточно, то выбор в пользу мягких переговоров может быть ошибочным и даже фатальным. Это обусловлено тем, что тот, кто дарит и уступает, больше склонен повторять свои действия, нежели человек, по отношению к которому совершаются такие поступки.

В деловом мире принято называть мягких переговорщиков жертвами либо псевдожертвами.

В первом случае имеются в виду переговорщики, которые настроились, подготовились и спланировали все свои действия в формате мягких переговоров. Они могут попасться на крючок тех, кто решит воспользоваться положением и склонить чашу весов в свою сторону, получив больше пользы и не отдавая достаточно взамен.

Псевдожертвами называют переговорщиков, которые изначально выбрали одну из двух манипулятивных стратегий. Первая стратегия – завысить свои потребности и, якобы идя навстречу потребностям партнера, снижать свою позицию до тех пор, пока не будет достигнут предельно низкий уровень потребностей, обеспечивающий компанию достаточными ресурсами. Часто таких переговорщиков можно распознать по неестественной улыбке, появляющейся в тот момент, когда они предлагают со своей стороны новую, интересную для партнера уступку. Если вторая сторона вовремя не заметит манипуляцию, то будет играть по правилам первой стороны. Реакция на манипуляцию может быть абсолютно любой. Это зависит в целом от модели поведения человека, по отношению к которому совершена эта манипуляция. Результат – отсутствие доверия из-за неестественного поведения манипулятора и высокая вероятность разрыва как деловых, так и личных отношений после распознавания манипуляции. Каждый раз, уходя с таких переговоров, вторая сторона будет испытывать неприятное, жгучее и деструктивное состояние под кодовым названием «гаденько», так хорошо описанное нашей в предыдущей книге «Речевая самооборона».

Вторая стратегия заключается в симулировании уступок и подарков. Представьте, что две стороны ведут обоюдно мягкие переговоры. Первая предлагает одну уступку и говорит, что конкретно сделает, чтобы ее реализовать, а также что будет в результате такого шага навстречу ко второй стороне. Вторая, отвечая на такое благосклонное поведение, описывает, какое решение она могла бы принять по отношению к первой стороне, однако конкретных предложений типа «Мы сделаем так…», «Мы предоставим…» и т. д. не делает. Первой стороне остается только предполагать, что вторая выполнит свои обязательства. Главной целью второй стороны в такой ситуации является определить границы предложения первой стороны, чтобы использовать иные инструменты, отличные от мягких переговоров, и получить еще больше, либо остановиться на уже достигнутом результате и немного придержать свои фальшивые намерения, предоставив в ответ не больше половины предложений, выдвинутых в процессе переговоров.