Рис. 1.4. Второй вариант маршрута: завершение первой колонки
И наконец на рис. 1.5 вы увидите, что думает человек, который прежде ответил:
По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.
Рис. 1.5. Третий вариант маршрута: завершение первой колонки
Что бы вы ни написали в первой колонке, можно с уверенностью предсказать, что:
1. Здесь отражены ценности, в которые вы действительно верите (не те, в которые вы чувствуете себя обязанным верить, не те, к которым надеетесь со временем прийти, но те, которым вы действительно привержены сейчас).
2. Здесь отражены ценности, которые в данный момент не удается реализовать полностью или оптимальным образом (это естественно, ведь к этому ответу мы пришли от языка жалобы, то есть недостачи).
Язык ценностей
Сейчас в первой колонке вы видите лишь один пример того, что мы назвали языком ценностей, которым вы привержены. Заметьте, какой путь вы только что прошли, какой осуществили сдвиг – от языка жалоб к языку ценностей. Мы не повернулись спиной к жалобам; напротив, мы посмотрели им в глаза и, пройдя сквозь язык жалоб, попали в мир ценностей. Мир жалоб густо населен, и язык этот непродуктивен для работы, но мы не воспринимаем его как проблему, требующую решения, как блок, который нужно преодолеть, как вирус, который надо извести, а вместо этого предлагаем лидерам использовать энергию этого языка для прорыва в не столь населенный и гораздо более продуктивный мир, где человеку удается определить и назвать свои личные ценности – то, чему он привержен. Мы выстраиваем проход в мир ценностей, культивируя определенный контекст – такое место, такую ситуацию, где критическое расположение духа превратится в возможность назвать не только то, что нам опротивело, но и те ценности, за которые мы готовы бороться.
Взять хотя бы обычный набор реакций, возникающих у любого лидера, когда люди бесконечно тревожат его своими жалобами и недовольством по поводу тех или иных рабочих ситуаций. Спектр реакций большинства лидеров сводится к следующему.
1. Сочувствуем, сострадаем и даем всем остальным понять, что нам известно, какой трудный это человек (эта ситуация и так далее).
2. Поскольку лидер располагает более точной информацией или большей перспективой, можно попытаться уточнить картину, которая сложилась у собеседника, расширить его взгляд на ситуацию.
3. Исходя из благородного, но зачастую неверно направленного желания быть идеальным лидером, лечить болящих, чинить сломанное и устранять дурное, можно попытаться изменить мир, чтобы причины для жалоб и критики исчезли вовсе.
Ничего дурного в этих реакциях нет. Каждая из них при определенных обстоятельствах может оказаться вполне уместной. Но стоило бы расширить их спектр, потому что чем больше у нас вариантов действенного ответа, тем мы сами становимся эффективнее. Очевидно, что мы едва ли можем выбрать те варианты, о существовании которых даже не подозреваем, а потому имеет смысл рассмотреть принципиально иной вариант реакции на жалобы, то есть формы языка личных ценностей. Давайте посмотрим, что дает нам такая альтернатива.
Возможности лидерства, скрытые в первом языке
Предлагаемая альтернатива не выносит приговор по поводу преимуществ или недостатков языка жалоб. Напротив, она принимает язык жалоб, воздает ему должное и призывает недовольного человека продолжить движение, начало которому уже положило его недовольство.
Для этого нужно дать человеку возможность выявить, что ему наиболее важно в данной ситуации, о чем он печется, предоставив ему время, чтобы назвать главный принцип, который в данном случае стоит на кону, и в итоге понять, о какой главной для него ценности свидетельствует сама жалоба. На практике, в зависимости от того, насколько человек расстроен или зол, ему может сначала понадобиться подтверждение лидера, что его действительно понимают. Соглашаться необязательно, но понимать необходимо: не каждый может расслышать призыв преобразовать язык жалобы, пока не будет удовлетворена эта первичная потребность. Такая реакция лидера поможет недовольному сотруднику ощутить себя не «человеком, который жалуется», но «человеком, который отстаивает ценности».
Больше всего от такого сдвига выиграют сами лидеры. Большинство лидеров, по вполне понятным причинам, делают все возможное, чтобы избежать даже мысли о том, какое место занимает язык жалобы в сфере их ответственности, и уж тем более не вникают в его подробности. Те, кто все же во что-то вникает – по своей воле или потому, что его тычут в это носом, – обычно реагируют на язык жалобы как на опухоль, которую хорошо бы вырезать или хотя бы уменьшить в размерах. Но люди жалуются на что-то лишь потому, что они ценят нечто противоположное. То есть, уклоняясь от жалоб или воспринимая язык жалоб как силу, с которой надо бороться, мы теряем шанс оживить на рабочем месте энергию ценностей.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
