А что с другой стороны? Есть тысячи руководителей, которые едва ли могут представить себе альтернативу организационному статус-кво, даже если понимают, что бюрократизм их организаций тормозит ход прогресса и делает невозможным опережение более быстрых и проворных конкурентов. Именно за то, чему они научились и в чем преуспели, они будут держаться обеими руками, а именно – за систему отношений, которая строго регулируется конкретными правилами и лишь немногих наделяет теми возможностями, которыми должны бы обладать все. И это потому, что они никогда не видели ничего подобного заводу реактивных двигателей General Electric в Дареме, штат Северная Каролина, где четыреста квалифицированных техников работают в самоорганизующихся командах, а контролирует их один-единственный менеджер. Они никогда не были в такой компании, как Morning Star – крупнейший в мире переработчик томатов, где сотни работников координируют свою деятельность через соглашения peer-to-peer, причем в их поле зрения нет ни единого начальника. Они также не были знакомы с работой CEMEX, мексиканской цементной компании, использующей сотни онлайн-сообществ для создания брендов, обмена передовым опытом и выработки общей стратегии.

Так что нет – мы не застряли; мы совершенно точно не застряли. Однако для того, чтобы сдвинуться с места – строить сообщества и извлекать из них масштабную выгоду, – нам необходимо начать с «открытости» как принципа, а не какого-то конкретного набора инструментов или практик сотрудничества. Многие компании попросту наложили современные технологии социального взаимодействия на традиционные методы управления и в основном остались разочарованы результатами. Никакие поверхностные телодвижения не способны изменить организацию. Чтобы в полной мере использовать силу открытости, нам следует двинуться намного глубже. Мы должны добраться до этики открытости, понять, как она работает при найме сотрудников, принятии решений, управлении операциями, распределении ресурсов и при всем остальном, с чем, как ни удивительно, сообщества справляются лучше, нежели бюрократические структуры.

Так, Red Hat, объединившая семь тысяч сотрудников, сегодня является одной из компаний (а число их в настоящее время невелико), которые преодолели давние проблемы баланса между масштабностью и гибкостью, между эффективностью и инновациями, между потребностью в дисциплине и обязанностями предоставлять права и возможности. На последующих страницах Джим расскажет, как реализовать идеи прозрачности, коллегиальности и меритократии в вашей организации. Что более важно, он бросает вам вызов, предлагая переосмыслить самые фундаментальные постулаты о том, что и как вы делаете, и речь здесь не о каких-то мелочах, а о вещах серьезных, сложных и крайне значимых.

Как и прежде, я продолжаю считать, что самые успешные организации дня завтрашнего будут соответствовать следующим признакам, которые всё еще редко встречаются все вместе.

В организациях, которые подходят для будущего…

•…руководителей будут выбирать подчиненные;

•…личный вклад будет иметь большее значение, чем полномочия;

•…авторитет сотрудника будет определяться ценностью, которую он вносит в общее дело, а не должностью, которую он занимает;

•…люди станут соревноваться в том, чтобы привнести в дело больше инноваций, а не в покорении карьерной лестницы;

•…размер оплаты труда будет устанавливаться коллегами, а не начальниками;

•…соревнование идей и мнений будет проходить на равных условиях;

•…средства будут распределяться в соответствии с механизмами, подобными рыночным;

•…базовыми компетенциями станут экспериментирование и оперативное прототипирование;

•…основными блоками в структуре организации станут сообщества по интересам;

•…координация будет осуществляться путем взаимодействия, а не централизованного принятия решений;

•…горизонтальные связи будут важнее вертикальных;

•…структура будет видна только там, где она необходима, и исчезнет в остальном;

•…разработка стратегии станет темой для занимательной общей беседы;

•…перемены начнутся в тех областях, где их не ждешь, и будут подхвачены остальными, а не продиктованы руководством;

•…контроль над происходящим будет достигаться путем прозрачности процессов и обратной связи с коллегами;

•…границы внутри организации станут проницаемыми;

•…каждый начнет мыслить как владелец бизнеса и будет столь же ответственным;

•…решения будут приниматься с учетом реальных условий;

•…обязательства будут добровольными;

•…«почему» станет важнее, чем «что».

Cтоль своевременной книгу Джима делает то, что компания Red Hat уже воплощает многие из перечисленных постбюрократических черт, и потому под этой обложкой есть масса того, чему вы можете научиться на примере Red Hat и других корпораций, у которых Джим заимствует отдельные черты для модернизации своей «открытой организации». Позвольте мне закончить тем, с чего я начал. Сегодня большинство организаций тратят впустую больше человеческого потенциала, чем используют. И как же долго, по вашему мнению, ваша организация сможет себе это позволять, учитывая тот факт, что всё больше и больше компаний придерживаются принципов, которые питают компанию Red Hat? Мой вариант ответа: не так долго, как вы думаете. Так чего же вы ждете? Налетайте.

Всякий раз, когда я разговариваю с лидерами компаний в разных отраслях – от производства до розничной торговли, от программного обеспечения до товаров народного потребления, – всегда слышу одну и ту же песню: люди разочарованы тем, что их организации не могут расти достаточно быстро, оставаясь конкурентоспособными. Они знают, что такие параметры, как темп развития и динамичность, являются стержнем конкурентного преимущества, и всё же большинство руководителей не справляются с тем, чтобы компании двигались вперед с той же скоростью, что и всё их окружение. Привычная система соподчиненности оказывается чересчур неповоротливой, чтобы вовремя реагировать на благоприятные возможности. Централизованное планирование занимает слишком много времени и задействует слишком много ресурсов. Сами по себе внутренние ресурсы настолько ограничены, что их не хватает для решения современных проблем, не говоря уже о делах завтрашних. Этим руководителям известно: чтобы добиться успеха, следует создавать организации, которые должны успешно справляться с вызовами меняющегося «внешнего мира», – но они не знают, с чего начать. А всё потому, что классические правила игры – те, которые раньше определяли, кто выиграл или проиграл в бизнесе, – сегодня отринуты. Прежние понятия, которые все изучали в бизнес-школах (такие, как масштаб, дефицит и позиционное преимущество), кажется, больше не используются. Продолжать делать всё то же, что и раньше, – просто крутить педали сильнее? Похоже, теперь это не поможет. Какова же новая модель успеха вашей организации? И как вы ее строите?

Если вы возглавляете или собираетесь возглавить какую-либо организацию, вы столкнетесь всё с теми же проблемами. Вы не можете продолжать делать всё так же, как привыкли. Вам необходимо использовать знания, креативность, идеи и энергию ваших сотрудников. В то же время вы знаете, что нужные вам таланты, идеи и ресурсы находятся вне вашей компании и что успех вашей организации зависит и от успешного освоения подобной информации. Это означает, что вы должны «сломать стены» вашей организации, так чтобы работать совместно со своими клиентами, поставщиками и партнерами; раскрыть свою организацию до такой степени, чтобы оказаться в авангарде перемен.

«Открытая организация» (которую я определяю как организацию, которая задействует как собственных экспертов, так и привлеченных из внешнего мира) быстрее реагирует на появляющиеся возможности; имеет доступ к ресурсам и талантам за пределами организации; вдохновляет и мотивирует участников процесса на всех уровнях работать ответственно. Прелесть открытой организации в том, что она не «крутит педали сильнее», а подключается к новым источникам энергии, внутренним и внешним, чтобы идти в ногу со всеми изменениями в окружении.