Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)36. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса37.
Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:
«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»38.
Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:
«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»39.
Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений40. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.
В компаниях, где, как в НР, присутствует сильное стратегическое руководство, понимают, какую важную роль играют и обусловленный, и самостоятельный процессы в выработке стратегии. В них допускают наличие достаточного количества незадействованных ресурсов и относительную свободу действий, обеспечивающих постоянное наличие портфеля самостоятельных инициатив и возможность выбора правильного момента для их интеграции в обусловленный процесс для полномасштабного использования возможностей меняющейся внешней среды (в случае, когда самостоятельная инициатива доказала свою результативность). Поскольку многие самостоятельные инициативы оказываются неудачными, важно развивать у руководителей навыки стратегического лидерства, помогающие в решении вопроса, какие работы и когда следует остановить. Неумение своевременно останавливать инициативные разработки компания чревато распылением ресурсов компании и крахом карьер ее предприимчивых сотрудников. Раздел самостоятельного стратегического процесса, включающий эти дисциплинирующие навыки стратегического лидерства, называется определением стратегической обстановки. Определение стратегической обстановки помогает разрешать противоречия между вновь появившимися самостоятельными стратегическими инициативами и действующей на данный момент корпоративной стратегией41. В Приложении 2 приводится схема общих принципов обусловленного и самостоятельного стратегических процессов. Там же говорится о связи обусловленного и самостоятельного стратегических процессов и понятия становления в теории сложности.
Стратегическое руководство: ключевая роль гендиректора
Как отмечалось ранее, в число ответственных руководителей компании входят управленцы всех уровней. Однако в отличие от более демократичных сообществ, где властные полномочия могут распределяться на широкий круг лиц, а цели могут сильно различаться42, в бизнесе обычно используется принцип «первого среди равных», который позволяет побуждать организацию к изменениям43. «Первый» в данном случае – гендиректор. В этой книге ключевая роль, которую играли гендиректора НР в стратегическом руководстве процессом непрерывного становления компании, рассматривается при помощи концепции стратегического ромба. Концепция стратегического ромба рассматривает стратегическое руководство через призму управления координацией пяти движущих сил эволюции компании: (1) стратегии компании (2) ее рыночного позиционирования (3) ее уникальных компетенций (4) ее стратегических действий и (5) ее внутренней средой отбора44. Эта интегративная теоретическая концепция одновременно рассматривает связи между рыночной позицией и уникальными компетенциями и стратегией (формулировкой) и стратегическими действиями (воплощением). Эффективность стратегического руководства определяется умением гендиректора использовать эти пять движущих сил для поддержания жизнестойкости компании в условиях высокой изменчивости внешней и внутренней среды. (См. Приложение 3, в котором приведено схематическое изображение концепции стратегического ромба).
Ключевые задачи гендиректора в области стратегического руководства
Отдельные главы этой книги рассказывают о вкладе каждого из гендиректоров в процесс становления НР. В них будет детально изложено, каким образом каждый из них выполнял ключевые задачи в области стратегического руководства. Будет рассмотрено, насколько ясно каждый из гендиректоров определял стратегию компании, то есть ясно определял области деятельности, в которых компания намеревалась стать лидером, что именно означало такое лидерство и на какие конкурентные преимущества могла полагаться компания, чтобы лидировать в течение срока их полномочий. Ясность в понимании стратегии имеет важное значение, поскольку помогает позиционированию компании на ее рынках, а также указывает на главные направления работы на рынках капитала и в неэкономических сферах деятельности. Для того чтобы иметь такую стратегическую ясность, гендиректорам НР требовалось глубоко вникать в то, что необходимо для обеспечения лидерства в той или иной области рынка (основы конкурентных преимуществ). Кроме того, ясное понимание стратегии является основой для выявления ключевых компетенций компании, то есть того, что необходимо для завоевания, сохранения и укрепления желаемой рыночной позиции. Формулируя корпоративную стратегию, подразумеваемые ею рыночные позиции и ключевые компетенции, гендиректора НР заявляли о своем видении будущего компании.
