Моя компания реализует

заполнить пробел

заполнить пробел

заполнить пробел

Да. Эта книга совершенно не подрывает авторитет компании. Напротив, каждый алгоритм укрепляет и поддерживает команды, которые как раз и обеспечивают функционирование компании. Хотя многие наши выводы основаны на опыте работы с инновационными командами, сфера применимости наработок, которыми мы делимся, не ограничивается каким-либо конкретным процессом или методологией. Смысл предлагаемых алгоритмов – повышение согласованности действий команд, а не размежевание сфер деятельности. Команда сама выбирает, что и как следует адаптировать. Вполне возможно, что некоторые алгоритмы совпадут с уже существующей практикой.

Как построена эта книга?

Книга разделена на три части по примеру обычных графиков реализации проектов. Часть I «Оптимальные методы запуска» будет полезной для проектов, которые только стартуют. Так что, если вы находитесь в самом начале, эта часть для вас. Если это не так, не беда. Можно сразу перейти к части II «Мы застряли, что делать?». Это тоже весьма популярная начальная точка.  Алгоритмы, представленные в части III «Финишный рывок» помогут завершить проект. А если ваша команда заканчивает проект и берется за следующий, просто вернитесь к началу книги.

Ничего, если я что-то пропущу?

Конечно! Книги по бизнесу люди читают не как беллетристику. Чаще всего они сразу открывают нужный раздел и изучают только его, игнорируя все остальное. И это совершенно нормально.

Возможно, вы ищите что-то конкретное для своей команды. Мы хотим сразу предупредить о том, что отсутствует в нашей книге: в ней нет «вдохновляющих», но по сути бесполезных историй, подаваемых под видом ситуационных исследований, нет жаргонных словечек и заумных аббревиатур, нет споров относительно методологий и догматов, а также нет цитат из Стива Джобса или о нем.

В конце мы расскажем о том, какой цифровой инструментарий дополняет книгу. Мы представляем цифровые версии алгоритмов, описанных здесь, а также соответствующие инструкции.

Прежде чем вы перейдете к интересующему вас разделу, позвольте сказать кое-что еще о представленных алгоритмах, чтобы помочь вам и вашей команде выбрать лучший вариант действий. Мы рекомендуем внимательно прочитать до конца введение «Общие алгоритмы создания настоящих команд».

А что еще?

Изучайте, исследуйте, экспериментируйте. Принимайте решения всей командой. Вместе. Ведь эта книга, как мы уже говорили, предназначена для вас.

Выдающиеся команды появляются не вследствие прихода новых людей. Они – результат выработки определенного поведения.

Руководители знают, что именно оптимизация командной работы (и соответствующее поведение) является критически важным фактором вовлечения, удержания, приобщения и делегирования полномочий. Им известны результаты проекта Aristotle компании Google, который предусматривает моделирование поведения команд в рабочей обстановке с целью повышения психологического комфорта, надежности, взаимопонимания и улучшения внутренней организации. Институт Smarter Workforce Institute компании IBM формулирует это иначе: руководители должны предоставлять сотрудникам возможность участвовать в принятии решений и самостоятельно искать оптимальные пути достижения успеха.

Но когда мы общаемся с руководителями и их командами напрямую, об этом никто не спрашивает. Все и без того понимают, какие преимущества дают взаимопонимание, надежность, командная работа и сотрудничество. Неясно только, как именно добиться всего этого. Вот что интересует команды.

Наш ответ всегда одинаков: сформируйте культуру, в которой коллеги будут вести себя так, как нужно для командной работы. Создайте общие алгоритмы.

Почему алгоритмы?  Алгоритмы позволяют культивировать поведение, помогающее руководителям и членам команд добиваться успеха и накапливать положительный опыт использования своих талантов. По мере изменения и развития команд меняются и алгоритмы, обеспечивающие единство. Использование правильных алгоритмов может помочь проблемной команде перестроить работу. Команды регулярно оценивают, способствует ли тот или иной алгоритм достижению общих целей, и если нет, то адаптируют его соответствующим образом. Со временем модели поведения, вырабатываемые с помощью алгоритмов, становятся частью привычных процедур.

 Алгоритмы и процедуры – неотъемлемые элементы работы высокорезультативных команд. Речь идет не о показных командных мероприятиях. Мы говорим об алгоритмах, которые требуют участия каждого члена команды и позволяют сформировать общую точку зрения. Мы говорим о процедурах, которые обеспечивают взаимопонимание, повышают надежность и ответственность, и о том, что каждая команда может изменить атмосферу своей повседневной коллективной работы.

В данном случае под алгоритмами понимается коллективная деятельность, в процессе которой люди формируют ряд моделей поведения в определенной последовательности. Какие-то модели поведения могут быть привычными, а какие-то новыми. Команды разрабатывают и используют алгоритмы по двум причинам: чтобы подкреплять желательные модели поведения и чтобы правильно реагировать на потребности своей организации.

 Алгоритмы могут отражать ценности, присущие культуре организации. Некоторые из них просты и конкретны, например ежемесячные «обеденные семинары» или сигналы гонга перед началом совещаний. Другие алгоритмы являются частью более сложных систем от недельной адаптации новых членов команды до личных встреч для подготовки сотрудников к ежегодным аттестациям.

Каждый алгоритм подкрепляет модели поведения, формирующие рабочую обстановку, независимо от того, понимают это члены команды или нет. Некоторые алгоритмы могут создаваться или внедряться другими командами. Они могут быть составной частью рабочих процессов, которые считаются обязательными или бесспорными. Причины их необходимости не всегда понятны не только новым членам команды, но иногда даже и тем, кто входит в нее уже много лет. Некоторые алгоритмы типа «это мы делаем именно так» выигрышны лишь для определенных функций или даже для некоторых членов команды. Если на ваш взгляд это так, попробуйте выполнить рекомендации, приведенные на врезке.

В нашем случае процедура – это последовательное повторение алгоритмов. Процедуры регулируют поток совместной работы в команде, а также процесс реагирования на уникальные или сложные ситуации. В книге после описания каждого алгоритма перечисляются другие ситуации, в которых можно использовать этот алгоритм, чтобы сделать его процедурой команды.

Однако превращать алгоритм в процедуру нельзя, пока команда не опробует его. Посмотрите, как команда реагирует на использование данного алгоритма, и убедитесь, что он полезен на данном этапе проекта. Затем подумайте, стоит ли повторять его.

Вы поймете, что алгоритм стал процедурой, когда формируемая им модель поведения станет частью других рабочих взаимодействий. Например, как-то мы работали с компанией, которая никому не позволяла делать предложения по изменению продуктов, если они не могли ответить на вопрос «Какую проблему мы пытаемся решить?». Этот вопрос выводил на алгоритм (похожий на тот, который подробно описан далее), предполагавший обсуждение существа проблемы и определение подхода к ее решению. По словам руководителей, этот алгоритм стал у них процедурой, определяющей функционирование всей организации. Члены команды обязательно отвечали на этот вопрос, когда представляли идеи, а новых сотрудников с первого дня просили наблюдать и по возможности участвовать в реализации этого алгоритма.