В 2000 году Шульц передал управление компанией новому генеральному директору Джиму Дональду, но остался председателем совета директоров. В 2007 году в прессу попало резкое письмо Шульца в адрес Дональда и членов правления – он тревожился, что сеть теряет свое лицо, а атмосфера и сервис становятся такими же, как и везде. Оно вызвало бурное обсуждение и в СМИ, и среди клиентов и сотрудников Starbucks. В январе 2008 года Шульц вновь стал главой компании. Одним из его первых шагов стало закрытие всех американских точек сети на полдня – нужно было провести тренинг среди сотрудников, объяснить им, что необходимо реанимировать изначальную культуру Starbucks. Впечатляющие результаты, достигнутые впоследствии, еще раз подтвердили эффективность Шульца как руководителя.

Говард Шульц – только один из множества лидеров, непосредственно связывающих свои успехи и мотивацию с собственным жизненным опытом. Как и у большинства руководителей, в сознании Шульца идет постоянная борьба между позитивными и негативными мыслями. Такая «дуэль установок» (как я называю это явление) характерна даже для наиболее успешных лидеров.

Позитивные установки Шульца заставляют его по-прежнему следовать за своей мечтой. Но все же в глубине души у него сохраняется сильный страх неудачи – память об отцовском опыте. Не позволяя своим негативным установкам полностью завладеть собой, Шульц приправляет ими позитивные и уверенно ведет Starbucks по пути успеха.

Осмысление собственного жизненного опыта помогло лидерам, с которыми мы беседовали, нащупать свой внутренний компас. В своих рассказах о жизни они упоминали о влиянии родителей, учителей и наставников, о поддержке со стороны окружающих, о лидерстве в командном спорте, скаутском движении и студенческом самоуправлении, о работе с юных лет. На многих повлияли тяжелые переживания (скажем, болезнь или смерть родных и близких) или сложные испытания – люди сталкивались с неравенством, дискриминацией или травлей.

Каждого из них сделала страстным лидером уникальность его жизненного опыта.

Эти люди не родились лидерами.

Они не считали, что от природы наделены чертами, навыками или качествами лидеров.

Они не пытались подражать великим лидерам.

Они сделались прекрасными лидерами, просто оставаясь собой и поставив свои способности на службу людям. Кое-кто из выдающихся руководителей – например, председатель совета директоров компании Regeneron Рой Вагелос – вообще не считают себя лидерами. Они говорят лишь о своем желании сделать мир лучше и вдохновлять на это других людей. Но что же это, если не самое настоящее лидерство?

Экс-министр здравоохранения и социального обеспечения Джон Гарднер однажды заметил: «Видимо, у меня были кое-какие лидерские качества, просто до поры до времени жизнь не давала им повода проявиться». А вы знаете, каких лидерских качеств может потребовать от вас жизнь? Давайте познакомимся с историями двух других лидеров. Читая их, подумайте, на что вас вдохновляет собственный жизненный опыт и как он формирует вас как лидера.

За двадцать лет в должности председателя совета директоров и генерального директора Wells Fargo Дик Ковачевич добился больше, чем любой другой руководитель коммерческого банка. Однако в беседе с нами он сосредоточился не на своих профессиональных достижениях. Вместо этого он рассказал, как повлияло на становление его личной лидерской философии детство в маленьком городке на западе штата Вашингтон.

Ковачевич рос в рабочей семье и с раннего детства общался с самыми разными людьми – состоятельными и не очень, образованными и нет. Фермеры, лесорубы и рабочие с соседней лесопилки были умными, работящими и в высшей степени порядочными людьми, но им не хватало образования. На Дика здорово повлияли школьные учителя – они хвалили его за успехи в учебе и настоятельно советовали продолжить образование в университете.

С одиннадцати лет Ковачевич подрабатывал в местном продуктовом магазинчике, и это пробудило в нем интерес к бизнесу. После уроков он занимался спортом, а затем бежал домой, чтобы успеть перекусить перед вечерней сменой в магазине. Когда менеджер овощного отдела уходил в отпуск, Дик выполнял его обязанности – поддерживал порядок на полках, следил за ценниками и заказывал товар. Все это научило Ковачевича главному – как важны отношения с потребителями. «Это было полезнее для развития чутья и лидерских навыков, чем любая бизнес-школа, хотя, конечно, никакому лидерству в магазине не учили».

На становление Ковачевича как лидера серьезно повлиял и спорт. Он занимался командными видами спорта, часами тренировался и стал капитаном бейсбольной и футбольной команд. «На поле я узнал, что коллектив – это больше, чем просто сумма талантов. Методом проб и ошибок я учился тому, что потом пригодилось мне в бизнесе».

Ковачевич применил этот принцип в Wells Fargo, позвав в команду талантливых топ-менеджеров, которые отвечали за развитие отдельных направлений бизнеса. Он полностью перепоручил им руководство этими направлениями, а сам выступал в роли «квотербека» команды.

Опыт детства, прошедшего в маленьком городке, глубоко повлиял на его представление о банковском деле. Пока другие банки заменяли живых сотрудников компьютерами, Ковачевич упорно стремился сделать каждое отделение Wells Fargo самым человечным банком в округе. Главная обязанность сотрудников – помощь клиентам в удовлетворении их финансовых потребностей. Ковачевич и его преемник Джон Стампф (назначенный им лично) собрали вокруг себя профессиональных топ-менеджеров, и благодаря этому Wells Fargo прошел через финансовый кризис 2008 года с наименьшими потерями, в отличие от других коммерческих банков.

Рита Кларк Кинг родом из сельской глубинки, где многие прочили ей большое будущее. «Все это не только моя заслуга. Я стою на плечах гигантов, которые помогли мне взять старт», – говорит она.

Детство Кинг, дочери батраков, прошло в Джорджии 1940-х годов. Когда она была еще маленькой, отец ушел из семьи, и, чтобы прокормить троих детей, мать нанялась прислугой. Они были так бедны, что Рите приходилось пропускать школу и работать на хлопковых полях за $3 в день, помогая семье сводить концы с концами. «Это было очень обидно – белые-то дети не были вынуждены пропускать школу. Слишком уж явная была разница», – вспоминает она. Женщины постарше из церковной общины заметили ум, способности, решительность и трудолюбие Риты, которая никогда не отказывалась помочь. «Сестры по церкви, учителя и члены общины внимательно следили за моими успехами, и это подхлестывало меня преодолевать несправедливое отношение к чернокожим».

Кинг отдает должное своей учительнице в начальных классах и школьному библиотекарю – именно они поддерживали ее в стремлении расти и развиваться. Они посоветовали ей поступить в Университет Кларка в Атланте. Она выиграла грант на обучение, а деньги на еду и оплату общежития добывала, подрабатывая в университетской библиотеке за 35 центов в час. Ее университетским наставником был заведующий кафедрой химии, что и повлияло на ее решение стать ученым-химиком.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».