По сравнению с лидерами, опрошенными для первого издания, сорок семь новых бесед, включенных в эту книгу, представляют более разноплановую и интернациональную группу руководителей. Тем не менее их рассказы и мнения о лидерстве полностью созвучны тому, о чем говорилось в беседах, вошедших в предыдущее издание (список наших собеседников приведен в конце книги).
Эти люди не дожидались, пока их назначат на высокий пост, чтобы стать лидерами. Напротив, они сами хватались за любую возможность – учиться руководить, заниматься саморазвитием. Каждому из них пришлось столкнуться на своем пути с испытаниями, порой весьма суровыми. Но, по их словам, именно жизненные испытания – а также люди, которые помогли им пройти через эти испытания, – стали главной причиной их успеха. И все эти современные лидеры, все без исключения, считают, что как раз искренность намерений и умение быть собой помогли им работать результативно и с полной отдачей.
Изучив, как работают эти руководители, мы более отчетливо поняли, что представляет собой подлинный эффективный лидер. Понятно, что все лидеры разные, – как, собственно, и все люди в целом. Но суть в том, что нельзя оставаться собой, пытаясь походить на кого-то другого. Можно учиться на чужом опыте, но нельзя прийти к успеху, пытаясь уподобиться другому человеку. Люди поверят в вас, только если убедятся, что ваш блеск настоящий, а не поддельный.
Если вы притворяетесь или нацепляете маску, вас быстро разоблачат. С этим согласна и председатель Национальной ассоциации корпоративных директоров Рита Кларк Кинг:
«Если человек стремится походить на кого-то другого, он – просто подражатель, поскольку делает то, чего от него, как ему кажется, ждут. С такими мыслями в звезды не пробиться. А стать звездой, причем единственной в своем роде, позволит искренняя преданность своему делу».
Председатель совета директоров и генеральный директор компании Amgen Кевин Шерер в начале своей карьеры приобрел бесценный опыт – он был личным помощником Джека Уэлча, в те времена главы General Electric. В культе его личности, царившем в те времена в GE, он видит минус: «Все хотели походить на Джека. А лидерство – это многоголосие. Нужно быть самим собой, а не пытаться подражать другим».
Преображение лидерства
Чем объясняются такие глубокие перемены в сегодняшних лидерах?
В 1990-х, будучи главой компании Medtronic, я не раз воочию убеждался в том, что главами корпораций не всегда становятся подходящие люди. Под давлением инвесторов с Уолл-стрит, которые всегда требуют максимальной отдачи в кратчайшие сроки, совет директоров выбирает руководителя, исходя скорее из имиджа, стиля и личной харизмы, чем из сущности человека и его морально-этических качеств. Такие лидеры нередко ставили свои компании в рискованное положение – они больше интересовались внешним лоском и личной материальной выгодой, а не строительством сильного и устойчивого предприятия. Были случаи, когда руководителей, явно проваливших дело, убирали с постов, выплачивая им огромные компенсации, и это подрывало веру в лидерство как таковое.
В конце концов то самое давление фондового рынка вышло боком: осенью 2008 года многие крупные игроки попросту обанкротились, и правительство США было вынуждено спасать экономическую систему страны от полного краха. Последовала глубокая рецессия, миллионам американцев пришлось тратить свои сбережения, а безработица подскочила до 10 с лишним процентов. Первопричиной этого кризиса были не финансовые инструменты вроде субстандартных ипотечных кредитов. Точно так же, как и в начале нулевых, корнем проблемы было несостоятельное руководство.
В результате показатели доверия общества к бизнесу упали до рекордно низких значений за последние полвека. А в бизнесе доверие – главная валюта. Залог успеха любой организации – доверие потребителей к ее продуктам, сотрудники доверяют своему руководству, инвесторы доверяют свои деньги управляющим фондами, а общество верит в капитализм как в честный и справедливый способ накопления. С начала мирового финансового кризиса прошло уже много лет, а доверие общества к бизнес-лидерам по-прежнему невелико.
Впрочем, у таких кризисов есть и плюс – приходит новое поколение в высшей степени достойных руководителей, которые хорошо усвоили уроки прошлого. Эти люди стали свидетелями позорного провала корпоративного управления в 2003 году, когда обанкротились компании Enron и WorldCom, и пережили мировой финансовый крах 2008 года.
Из негативного опыта многих руководителей, потерпевших фиаско, сегодняшние лидеры почерпнули знание, чего нельзя делать. Они видели, как их предшественников заводила в ловушку погоня за деньгами, славой и властью, потому что в этой погоне легко сбиться с пути, указанного внутренним компасом. Они знают, как опасно стоять у руля организации и пренебрегать ее интересами во имя своих собственных. И, что самое важное, они прекрасно понимают: самый эффективный и надежный способ руководства – быть самим собой.
По словам современных лидеров, они нащупали свой внутренний компас и изо всех сил стараются следовать за его стрелкой. Однако руководить организацией сегодня значительно труднее, чем в мою бытность главой компании. Сегодня лидерам приходится противостоять куда более жестким ограничениям со стороны надзорных и регулирующих органов и куда более настойчивым требованиям инвесторов, которым нужен результат здесь, сейчас, немедленно. Все это мешает двигаться по избранному пути.
Читая эту книгу, вы можете задаться вопросом: почему мы уделяем основное внимание вашей собственной жизни и саморазвитию, а не руководству другими людьми? Поработав со многими лидерами, мы поняли, что управлять собой намного труднее, чем другими. Тому, кто сам с собой в ладу и чувствует себя на своем месте, руководство другими людьми дается проще, и это закономерно.
Подлинные лидеры, следующие курсом своего внутреннего компаса, прошли сквозь горнило испытаний и неудач. Обретенная стойкость помогает им не поддаваться давлению и удерживаться от соблазнов. Они знают, что только способность быть самим собой заставит и коллег по работе, и всех окружающих воспринимать их всерьез. Они считают, что вверенная им организация должна расти и развиваться, и это дело не одного дня, но в то же время способны выдавать результаты «здесь и сейчас».
В наши дни бизнес становится намного более глобальным, чем в прошлом десятилетии, и это существенным образом сказывается на бизнес-лидерах во всех без исключения странах мира. Как заметил председатель ВЭФ от США Жан-Пьер Руссо, «сегодняшние лидеры мыслят более глобально, они более открыты и в большей степени озабочены проблемами общества, чем их предшественники».
По сравнению с предшественниками новое поколение лидеров, представленное на страницах этой книги, более многоликое, более пестрое в смысле национальной принадлежности, более широко мыслит – и чаще всего эти люди растут и развиваются вместе со своими организациями. Среди современных подлинных лидеров значительно больше женщин, людей с другим цветом кожи и тех, кто работает не у себя на родине. Они смотрят на мир более глобально и нацелены на многолетнюю плодотворную работу. В результате на высших постах ведущих компаний мира появляются по-настоящему глобальные лидеры, понимающие, что значит делать бизнес в эпоху глобализации.
Уже давно классическим примером руководителя ХХ века считается Джек Уэлч, которому журнал Fortune присвоил титул «Менеджер столетия». В новом веке подобным лидером может стать Пол Полман из Unilever. На рис. I.1 приведены некоторые черты, отличающие нынешнее поколение лидеров от их предшественников.
Что представляет собой подлинный лидер? Подлинные лидеры руководствуются своим внутренним компасом, объединяют людей общими целями и ценностями и помогают другим быть подлинными лидерами в общем деле – повышении эффективности работы предприятия.
