• Даже в том случае, если считать, что HRM можно выделить как процесс, что вызывает сомнения, он полон противоречий (Блайтон и Тернбулл, 1992).

• Как отмечал Фаулер (1987:3), HRM чрезмерно упрощен. «Послание, с которым HRM обращается к высшему руководству, обманчиво просто. Не следует придавать слишком большого значения содержанию методов управления персоналом, – сообщает он. – Нужно просто руководить самим контекстом. Выйдите из-за своего рабочего стола и в обход иерархии отправляйтесь в люди. Это даст вам возможность для раскрытия огромного потенциала роста производительности».

• Риторика HRM представляет его в виде процесса «все или ничего», который является идеальным для любой организации, невзирая на свидетельства о том, что различные условия, в которых функционирует бизнес, предполагают разные подходы.

• Унитаристский / менеджеристский (управленческий) подход к производственным отношениям, заложенный в HRM, побудил Фаулера (1987:3) написать: «В основе самой концепции лежит полная идентификация сотрудников с целями и ценностями бизнеса – вовлечение сотрудников, которое при этом происходит на условиях, предлагаемых работодателем. И работодатель в рамках системы HRM является полноправным обладателем власти. Возможно ли заявлять о полной взаимной ответственности, если в конце концов владелец может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его третьим лицам?»

• HRM разрывается между проповедью о достоинствах индивидуализма (концентрации на отдельной личности) и коллективизмом в форме командной работы (Легге, 1989).

• Существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью сотрудников гибко реагировать на ситуацию и адаптироваться к ней (Легге, 1989).

• HRM – это «мачо-менеджмент, переодетый в великодушный патернализм» (Легге, 2005:48).

• HRM занимается манипулированием. Сила внутреннего убеждения и пропаганды используется для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они не согласны, а это в любом случае может противоречить их интересам. Уилмотт (1993:534) утверждал, что «любая (корпоративная) практика / ценность хороша лишь до тех пор, пока она держит сотрудников в подчинении».

• «Чем ближе мы знакомимся с “HRМизмом”, чем больше мы о нем узнаем, и чем подробнее прорабатываем эту идею, тем более расплывчатой и неясной она становится» (Киной, 1997:825).

• Гест (1991:149) упоминал об оптимистичной, но двусмысленной вывеске, за которой кроется управление человеческими ресурсами.

Данные критические замечания имеют место, но факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется по-разному или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом. В настоящее время весьма активно обсуждаются такие понятия, как «HR-стратегия», «управление человеческим капиталом», «вовлеченность», «управление кадровым потенциалом» и «партнерство», а также развитие таких направлений в управлении персоналом, как HRM на основе компетентностного подхода, электронная версия HRM, высокопроизводительные системы труда, управление производительностью и системы поощрения. Но за исключением HR-стратегии, все эти явления не выступают под флагами HRM в том виде, в котором он определялся изначально.

По словам Джона Стори (2001:5), понятие HRM в определенной степени стало использоваться как «общее обозначение для описания любого подхода к управлению наемным трудом». Способы его осуществления на практике, как это показано ниже, используются вне зависимости от того, до какой степени происходящее соответствует концептуальной модели HRM.

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Парселл (1999:38) предположил, что внимание должно быть направлено на «должную архитектуру HR и процессы, влияющие на эффективность работы организации». Архитектура HR – это нечто большее, нежели структура HR-подразделения, она также включает в себя системы и процессы HR, а кроме того поведение сотрудников. Как разъясняли Беккер и др. (2001:12), «мы используем термин “архитектура HR” для того, чтобы в общих чертах описать весь континуум от HR-специалистов в HR-подразделении до системы HR, связанной с политикой и практикой посредством компетенций, мотивации и соотносящимся с ними поведением сотрудников компании». Беккер и Хуселид (2006:899) утверждали, что «именно соответствие между архитектурой HR и стратегическими возможностями и бизнес-процессами, посредством которых осуществляется стратегия, создает основу для вклада HR в конкурентное преимущество организации». Херд и др. (2010:25) отмечали: «…эта архитектура представляется как уникальное сочетание структуры HR-департамента и рабочей модели, посредством которой осуществляются HR-практики и HR-система, а также стратегическое поведение сотрудников, которое они формируют».

Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Модель деятельности HR – это подход, который опирается на HR для того, чтобы внести стратегический вклад в достижение целей, стоящих перед организацией, предоставить экспертную поддержку и осуществить такие функции HR, как рекрутинг, обучение и кадровое администрирование. Она может быть либо преобразована, либо нет в HR-структуру, именуемую «трехногим табуретом» и состоящую из стратегических бизнес-партнеров, экспертного центра и общекорпоративных услуг. Такая структура в общих чертах основывается на идеях Ульриха (1997), хотя, как сообщали Херд и др. (2010), Ульрих недавно сделал заявление о том, что в действительности это вовсе не является «его идеей», а всего лишь интерпретация того, что было им изложено.