Бургерная: EBITDA, амортизация и чистая прибыль
Теперь Коля может более здраво проанализировать финансовое состояние своего бизнеса. Какие выводы он делает:
1. При начальных инвестициях 500 тысяч и прибыли 20 тысяч бизнес полностью может окупиться за 25 месяцев – но это в идеальных условиях.
2. При этом на 24-м месяце нужно будет заново вложиться в ремонт, а на 60-м месяце закупить новое оборудование. То есть в реальности бизнес за 2 года не окупится.
3. Основная статья расходов – аренда. Съезжать с этого места Коля уже не будет, скорее всего, но неплохо бы договориться о снижении ее стоимости.
4. Прибыль в конце текущего месяца не позволит Коле полностью покрыть операционные расходы за следующий. Это значит, что Коле нужно будет где-то брать деньги на финансирование операционки: из своей же ежедневной выручки, у банков, партнеров или из собственного кармана.
5. Ситуацию может улучшить увеличение выручки кухни за счёт доставки. В таблице ниже доставка дает +80 % к кухне.
Итого: бизнес болтается на грани рентабельности, нужно улучшать его показатели.
Бургерная с доставкой
+80 % к выручке кухни, +20 % к раходам на людей, уменьшение кредитной нагрузки.
Как повышать прибыль. Юнит-экономика
Смотря на таблицу бургерной слева, мы видим не менее четырех способов повысить прибыль:
1. Увеличивать выручку – чтобы у нас было больше клиентов, больше продаж.
2. Закупать дешевле – чтобы с каждой продажи мы тратили меньше.
3. Уменьшать другие операционные расходы – снижать аренду или платить меньше зарплат.
4. Платить меньше налогов и взносов (в пределах закона).
Третий и четвертый пункты нам сейчас недоступны, а вот с первыми двумя поработаем.
У Коли есть основной продукт его заведения – бургер. Ради него клиенты приходят к Коле. Чтобы сделать бургер, нужно пожарить котлету, разогреть замороженную булку, собрать бургер, подать.
Ингредиенты обычного бургера стоят Коле 70 рублей, продает Коля бургер за 150, зарабатывает 80. Попробуем посчитать, сколько он будет зарабатывать, если предложить гостям на выбор несколько вариантов бургера с разной рецептурой.
Двойной бургер: добавляем котлету и сыр, себестоимость вырастает на 44 ¤, продаем на 100 ¤ дороже. Маржинальная прибыль – 136 ¤.
Фрешбургер: добавляем больше овощей, себестоимость 83 ¤, продаем за 280 ¤. Маржинальная прибыль – 197 ¤.
Фитнес: заменяем булку на лист салата, добавляем овощей. Маржинальная прибыль – 204 ¤.
Делюкс: самый нажористый царь-бургер со всем, что вообще возможно. Маржинальная прибыль – 216 ¤.
Сколько стоит произвести бургер
Экспериментируя с себестоимостью, составом, позиционированием и ценой, Коля может зарабатывать в полтора – два с половиной раза больше на каждом бургере. Понять это можно, только если разложить свою типичную сделку на компоненты и посмотреть, где он больше всего теряет или зарабатывает. Тут же можно понять, до какой степени можно давать скидку.
Как еще повышают прибыль с помощью юнита
Мы увидели пример, как повышают маржинальную прибыль с помощью новых продуктов. Коля может предложить клиентам более ценный, на их взгляд, бургер, хотя внутри он не становится намного дороже. «Фитнес-бургер» в производстве стоит столько же, сколько и обычный, но он воспринимается как что-то более здоровое и полезное. За эту воспринимаемую пользу люди готовы заплатить. Что еще делают:
Улучшенный сервис. Доставка точно ко времени, доставка ночью, круглосуточная доставка, доставка за город, подъем на этаж, доставка до двери, подарочная упаковка, проверка товара с курьером, проверка товара перед отправкой, расширенная гарантия, страховка.
Пакетные предложения. Объединяют лежалый товар и высокомаржинальные сопутствующие товары в некий пакет, например для новичков. Продают как «коробочное решение» для тех, кому лень разбираться. Пример – набор начинающего гитариста или барабанщика: это самая дешевая гитара с набором высокомаржинальных примочек.
Перекладывают часть расходов на клиента. Клиенту могут предложить привести в магазин друга (сэкономить на привлечении клиента), забрать товар со склада (сэкономить на логистике), самостоятельно заправить и перемешать салат (удешевить производство), самостоятельно убрать за собой (удешевить обслуживание зала). Эти вещи могут маскировать под заботу о близких или экологии, но в основе там оптимизация юнита.
Опорный товар
Случай из жизни. До того как в России устаканились цены на айфоны, среди продавцов шла жесткая ценовая война. Очень много людей хотели купить айфоны как можно дешевле, предложений было тоже очень много, лояльности никакой. Что делали некоторые продавцы?
Выставляли айфон по самой низкой цене, которую могли себе позволить, иногда даже ниже себестоимости. Их магазин выводился вверху «Яндекс-маркета» при сортировке по цене.
Когда клиент заказывал айфон, начинали яростно навязывать ему дополнительные услуги: сервис, гарантии, страховки, доставку точно ко времени. Это были высокомаржинальные услуги: они не стоили продавцу почти ничего, а заработать на них можно было много.
Отдельный шик – добавлять к айфонам копеечные китайские чехлы и защитные пленки с большой наценкой. Логика была такой: человек, который хочет сэкономить на айфоне, скорее всего, не очень много зарабатывает. Значит, нужно напугать его, что он может уронить айфон, тот утратит товарный вид или разобьется. Поэтому покупайте, мол, наши защитные чехольчики, специально для вас с суперскидкой.
Продавец отдавал айфон ниже себестоимости, а зарабатывал на чехлах и доставке.
Аналогичные байки ходили по поводу бургеров в «Макдоналдсе»: якобы в ресторанах продавали бургеры ниже себестоимости, а зарабатывали на газировке и картошке. Но если у Коли себестоимость бургера 70 рублей, то у «Макдоналдса» она будет не больше 50 рублей, поэтому это, скорее всего, байка.
Эти истории основаны на понятии якорного товара – того, ради чего люди приходят в ваш бизнес. Хороший трюк – уступать в цене на якорный товар, зарабатывая на побочном. И, конечно, чтобы так делать, нужно понимать свою юнит-экономику.
На чем ошибаются
Юнит-экономику легко считать, когда все компоненты есть в физическом мире. В более сложных проектах это посчитать сложнее, и начинаются проблемы. Примеры из жизни:
Дополнительные расходы. Дизайн-студия взяла проект и дала скидку, опустившись в маржинальной прибыли до 50 000 рублей. За три месяца команде пришлось много раз ездить на дополнительные согласования (минус 10 тысяч на такси), купить фотографии из фотостока (3 тысячи), оплатить дополнительные часы программиста и верстальщика (30 тысяч). Маржинальная прибыль опустилась до 7 тысяч. Проект потерял экономический смысл из-за плохого менеджмента.
Неучтенные расходы на привлечение. Российская компания сделала облачную программу и продавала к ней доступ, грубо говоря, за 50 рублей в месяц, или 400 рублей в год. Это небольшая цена, но компания считала, что при нулевых прямых расходах они всегда в плюсе.
В расчете юнит-экономики они не учли, что привлечение одного клиента из Интернета стоило им 600 рублей. Окупаться клиент начинал, только если он непрерывно платил компании в течение года-полутора. Клиентов с таким длинным жизненным циклом было мало.
