– Не очень пока понимаю, что за ступени, – сказал Алексей. – Давай по порядку, – ответил Сергей Николаевич и показал новый слайд (рис. 2):

Рис. 2

– Смотри, – начал объяснять Сергей Николаевич, – есть несколько ступеней мышления. Первое – это мышление исполнителя. Это никак не руководитель, он просто сотрудник, который выполняет обязанности или стандарты должности, а также задачи, которые ставит перед ним начальник. С этим мышлением все понятно, многие всю жизнь так и живут. Им удобно, они знают, что есть кто-то, который скажет, как надо. Инициативы – ноль, выполняют только то, что необходимо сделать или опасно не исполнить.

Следующей ступенью может быть мышление старшего, я еще называю его мышлением пастуха. Это когда сотрудник опытный в своем деле и может управлять небольшой группой. Управление заключается в основном в контроле за соблюдением правил, обязанностей, стандартов, ну и иногда в постановке новых задач с последующим контролем.

Дальше вырабатывается мышление руководителя. Это уже не просто старший, который контролирует процесс и занимается постановкой задач, а руководитель, выполняющий все функции управления сотрудниками. Это не только постановка задач и контроль, но и мотивация и развитие, тайм-менеджмент и планирование, коммуникации, подбор и увольнение. Также он уже анализирует и принимает некоторые решения. Весь функционал в основном направлен на грамотное управление подчиненными и создание идей по изменению процессов. Руководитель не меняет основные бизнес-процессы, но может повлиять на того, кто имеет такие полномочия. Высшая форма мышления руководителя – это когда он управляет руководителями.

Развиваясь личностно и профессионально, некоторые переходят на следующую ступень – это мышление инженера.

– В смысле – инженера? Это технарь, что ли? – удивился Андрей?

– Инженер в техническом плане – это изобретатель. То есть тот, кто понимает структуру механизма и может улучшить его или создать совершенно новый механизм. В бизнесе те же самые законы. Если руководитель отлично понимает структуру бизнеса и имеет мышление инженера – это уже новая ступень мышления. Этот сотрудник может изменить устаревшие процессы или придумать новые так, что эффективность его направления вырастет в разы. Практически это стратегический менеджмент, в котором руководитель с таким мышлением и с такими полномочиями может значительно изменить правила работы системы, изменив и показатели, как вверх, так и вниз. В основном это уже топовые позиции, потому что, имея такой уровень мышления, еще надо обладать навыками руководителя, то есть предыдущей ступени, потому что у него есть в подчинении люди и, скорее всего, не простые исполнители.

Ну, и самым высшим пилотажем является мышление собственника. Высшим, потому что это не только руководитель и инженер, но еще и создатель бизнеса. Мышление собственника – это особый склад ума, поэтому оно сильно отличается от мышления нанятых руководителей. Собственник никогда не будет раздувать штат сотрудников, которые на первый взгляд кажутся очень нужными. Бюджетирование происходит исходя из реальных потребностей компании или подразделения. Затраты на компанию только обоснованные. Собственник на любое предложение задает себе вопрос: «Что я получу от этого? В чем выгода?», и если не получает ответ, то не принимает предложение. Большинство ресурсов «оцифровывается» в выгоды. Собственник не боится потерять работу, вследствие чего способен принимать непопулярные решения, выгодные для компании, а не для сохранения места. Не отвлекается на мелочи, думает глобально, масштабами компании.

Видел, наверное, как относятся к машине нанятый водитель и собственник? Конечно, чаще всего нанятому наплевать на машину фирмы, поэтому отношение соответствующее. А если водитель будет обижен на руководителя, фирму, зарплату и т. д., то отношение может быть еще хуже. Есть, конечно, водители, которые уважают чужое, воспитаны по-другому, но их намного меньше. С сотрудниками компании то же самое. Многие имеют мышление обиженного исполнителя, что напрямую сказывается на отношении к работе. К сожалению, мало сотрудников, которые осознанно занимаются своим делом, а с мышлением собственника – вообще единицы, – закончил Сергей Николаевич.

– Где же таких найти? И как работать с теми, кто есть? – спросил Андрей.

– Согласен, найти таких сложно, но есть инструменты подбора. Всех таких не найдешь, но хороший процент сотрудников можно привлечь. А управлять остальными тоже можно, если внедрить систему «цифрового менеджмента», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Что за «цифровой менеджмент»? – спросил Андрей.

– О, это очень крутая программа, которая может значительно облегчить твою работу руководителя в области управления персонала. Если ты примешь ее и внедришь в свой мозг, если она станет твоими мыслями, эффективность твоего подразделения вырастет в разы.

– Я весь внимание, – приготовился слушать Андрей.

– Не так быстро, Андрей, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Я сказал, что это облегчит работу руководителя, то есть человека, у которого есть мышление руководителя.

– Но я же руководитель, – удивился Андрей.

– Ты не услышал меня, Андрей. Да, ты руководитель по должности, а по мышлению ты пока старший, поэтому у тебя и проблемы в менеджменте. Перед тем как получать инструменты руководителя, нужно сначала стать им, – сказал Сергей Николаевич. Андрею не очень понравилось то, как о нем отозвался Сергей Николаевич, но он промолчал. Словно почувствовав его настроение, Сергей Николаевич заметил:

– Если ты во время своего обучения будешь думать, что ты еще ничего не знаешь, то это лучше для тебя самого. В противном случае ценная информация будет оставаться на фильтре тщеславия, самомнения и «огромного» опыта.

– Хорошо, – сказал Андрей.

– Перед тем как возводить стены здания, ты выстроишь фундамент, а только потом будешь создавать на нем систему «цифрового менеджмента», – сказал Сергей Николаевич, после чего спросил: – Как думаешь, какие могут быть в работе проблемы, связанные с пятью видами мышления, которые я тебе рассказал?

– Я не знаю, – пожал плечами Андрей.

– Вообще думать не хочешь. «Я не знаю» переводится как «не хочу думать, скажи сам», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Ну вы же знаете, а меня спрашиваете, – ответил Андрей.

– Запомни, никогда не позволяй своим сотрудникам отвечать «я не знаю», так как этим самым ты делаешь работу за них. «Я не знаю» равно «я не хочу думать», поэтому сразу это озвучь своим подчиненным. Дальше, задавая вопрос, ты стимулируешь мозг собеседника на размышление и анализ в отличие от того, когда сам говоришь. Если передаешь информацию только ты, твой собеседник может кивать головой, но думать о чем-то своем, а если задаешь вопросы, он не может думать о другом, просто неспособен. Мозг не в состоянии одновременно хорошо думать о двух темах. Кстати, задавая вопросы в обучении, ты этим убиваешь трех зайцев: эффективно передаешь информацию, понимаешь уровень знаний собеседника и держишь его внимание. Это один из главных инструментов в развитии, и называется он фасилитация.

– Понял, спасибо, – сказал Андрей.

– Помнишь, на нашей прошлой встрече я говорил тебе фразу «знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов»? – спросил Сергей Николаевич.

– Да, супертема, – ответил Андрей.

– Как бы ты применил эту фразу по отношению к сотрудникам, которые говорят, что тебя слушают, но при этом смотрят в свой компьютер? – спросил Сергей Николаевич.

Немного подумав, Андрей ответил:

– Если предположить, что сотрудники тебя внимательно слушают, работая на компьютере, можно продолжать им что-то говорить, при этом информация не дойдет в нужном виде, потому что принцип всегда важнее. В данном случае принцип «мозг неспособен одновременно хорошо думать о двух темах» опровергнет предположение о том, что сотрудник тебя хорошо слушает, работая на компьютере.