Без всяких сомнений, цифровая революция виртуально подрывает устои практически во всех отраслях. Например, в области финансовых услуг клиенты отказываются от давно сложившихся отношений с банками в пользу приложений таких компаний, как PayPal, Apple Pay, Kabbage и Venmo, которые дарят им новый клиентский опыт. Даже ретейлеры, такие как Coles, австралийская сеть супермаркетов, и Ikea, сеть магазинов товаров для дома, претендуют на долю финансовых операций своих клиентов, вторгаясь в сферу страхования, чтобы продавать страховые полисы наравне с мебелью и скоропортящимися товарами. Цифры, связанные с цифровой трансформацией, в действительности не менее значительны, чем ее последствия. По оценкам банка Citi, глобальные частные инвестиции в финансовые технологии (так называемый финтех) возросли с $2 млрд в 2010 г. до $21 млрд в 2016-м[1]. Как следствие, приблизительно 30 % работников банковской отрасли, вероятно, потеряют свою работу в течение следующих десяти лет – и правительства будут вынуждены искать способы помочь этим людям найти новую[2]. Кроме того, по мере усиления конкуренции размеры прибыли будут сокращаться, а контроль возрастать. Банки, в настоящее время занимающие лидирующее положение, могут потерять все. Технологические компании, в том числе финансово-технологические, не так обременены надзором, как традиционные банки, и с помощью мобильных технологий имеют прямую связь с потребителями[3]. Если крупные банки не пересмотрят свои бизнес-модели и не станут гораздо привлекательнее для клиентов, то будут вовлечены в ценовую войну, и это утянет их на дно. Цифровизация начинает претендовать и на другие отрасли. Новости пестрят примерами – от Uber (подрывающей бизнес такси) и Airbnb (подрывающей гостиничный бизнес) до Amazon (подрывающей бизнес розничных торговцев всех мастей) – и рассказами о негативных последствиях всего этого. Доля Amazon в сегменте продаж одежды растет ежедневно: в последнее время покупатели отказываются от покупок в крупных универмагах вроде Macy’s (который в 2016 г. объявил о закрытии сотни магазинов) в пользу Amazon, которая, по оценкам аналитиков, к концу 2017 г. станет крупнейшим продавцом одежды в США[4]. В своем исследовании мы установили, что цифровой переворот бывает трех видов: 1. Новые игроки. Стартапы вроде Uber и Airbnb (а также созданные ранее цифровые компании вроде Amazon и WeChat, имеющие другую бизнес-модель и прекрасные цифровые возможности) выходят на существующий рынок (часто сложный, на котором клиентам трудно ориентироваться) и делают новое привлекательное ценностное предложение. 2. Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов. Компании, уже работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, более привлекательную для клиентов. Как, например, компания Nordstrom, пережившая сложный переход от традиционного универмага к омниканальному бизнесу, сочетая лучшее, что у нее есть в физических магазинах (клиентоориентированные осязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит продукт) и интернет-пространстве (неосязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит услуга, ориентированные на потребительский опыт)[5]. Банки, страховые, розничные и энергетические компании пытаются найти идеальное сочетание физического и виртуального пространства. 3. Пересечение границ отрасли. Компании, успешные в одной отрасли (или сфере деятельности) используют цифровую тактику для выхода в другую. Мы видим эту тенденцию во многих областях, например, таких как домовладение. А банки, страховые компании, риелторы и прочие – все они соперничают за эту нишу. Уровень смятения, вызванный цифровым переворотом во всех его разновидностях, не оставляет вам выбора. Отреагировать на него совершенно необходимо для бизнеса. Настало время оценить угрозы, осознать возможности и начать создавать новые варианты развития бизнеса.
Члены советов директоров крупных компаний согласны с этими выводами. В рамках нашего недавнего опроса, проведенного Центром исследований информационных систем Массачусетского технологического института ( http://cisr.mit.edu ), члены советов директоров из разных компаний представили данные расчетов: 32 % доходов их компаний в ближайшие пять лет окажутся под угрозой из-за цифрового переворота. 60 % респондентов считают, что в следующем году советам директоров следует уделить этой проблеме значительно больше времени [6]. Но как именно следует компаниям подготовиться к цифровому перевороту? Каким образом они смогут пополнить ряды тех, кто воспользовался преимуществами цифровизации, в том числе в отношениях с клиентами и перекрестных продажах, наряду с прочими преимуществами? Каким образом лидеры могут создать существенные преимущества для своих компаний через пять или даже десять лет? До сих пор план дальнейших действий не был очевиден. Несмотря на то что цифровизация стала одной из серьезнейших проблем для современных крупных компаний на протяжении последнего десятилетия и они ежедневно экспериментируют с новыми идеями, они часто понятия не имеют, удастся ли им в итоге добиться успеха. В условиях такой неопределенности очень трудно сейчас экономически обосновать цифровую стратегию. Тем не менее без убедительного представления об успехе в цифровой экономике вашу компанию будут «по кусочкам расчленять» в ходе медленного и мучительного погружения в мир автоматизации и ценовой конкуренции, в то время как кто-то другой перехватит коммуникации с вашими клиентами. В деловой литературе последнего времени описываются аспекты цифрового переворота и предлагаются возможные решения. Но в этих книгах было недостаточно информации, чтобы помочь лидерам создать выигрышную цифровую бизнес-модель. Кажется, мы знаем почему. В своей работе с командами топ-менеджеров и советами директоров крупных компаний по всему миру мы обнаружили удивительный феномен: у лидеров отсутствует общая терминология или концептуальная схема, которая помогла бы им оценить степень угрозы для своего бизнеса и, что более важно, выбрать нужное направление развития и понять, что именно они должны делать. В этой книге мы представим простую, но эффективную методику создания цифровой бизнес-модели и терминологию, которая поможет руководителям разобраться в своей конкурентной среде, сложившейся в цифровую эру. Методика позволит лидерам понять, на каком этапе пути к цифровизации они находятся, в каком направлении они должны идти и какие из лучших практик им следует взять на вооружение. Мы разработали методику и собрали материал для этой книги, изучая опыт компаний, добившихся лучших финансовых результатов. Основу книги составляют результаты пятилетних полевых исследований их реальной деятельности, образовательных программ для топ-менеджмента, личных встреч, проведенных семинаров и консультирования. Кроме того, мы изучили работу 50 компаний посредством личных бесед и более тысячи компаний с помощью данных, полученных в результате шести опросов[7]. В итоге была создана методика, которую мы протестировали на десятках команд топ-менеджеров. Эта книга будет полезна руководителям крупных компаний, столкнувшихся как с подрывным воздействием, так и с благоприятными возможностями цифровизации. Изложенные в ней идеи также представляют ценность для стартапов, присматривающихся к лакомым кусочкам крупных компаний, членов советов директоров, ищущих ответы на множество стратегических вопросов, вызванных цифровизацией, и консалтинговых фирм, стремящихся найти жизнеспособные идеи для своих крупных клиентов. Менеджеры небольших компаний также найдут полезной нашу методику, как и лидеры, которых волнует процветание их компаний через пять и более лет в экономике, которая все в большей степени становится цифровой. вернутьсяR. Ghose et al., “Digital Disruption – Revisited”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, January 2017. вернутьсяR. Ghose et al., “Digital Disruption: How FinTech is Forcing Banking to a Tipping Point”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, March 2016. вернутьсяNick Wingfield, “Amazon Finds a Fit in Apparel”, New York Times, May 1, 2017. вернутьсяP. Weill and S. L. Woerner, “Optimizing Your Digital Business Model”, MIT Sloan Management Review (spring 2013), reprint 54322. вернутьсяP. Weill and S. L. Woerner, “Working with Your Board on Digital Disruption”, MIT CISR Briefing 15, no. 4 (April 2015). Мы начали исследовать работу советов директоров в 2014 г. (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Boards [2014]”) с беседы с девятью членами советов директоров в нескольких странах, чтобы узнать о задачах и проблемах цифровизации, с которыми они сталкиваются. Затем провели опрос, в котором приняли участие 83 члена совета директоров. Мы задавали им разнообразные вопросы, чтобы оценить, насколько эффективны методы работы, используемые советами директоров для борьбы с цифровым переворотом. Также расспрашивали их об эффективных отношениях, помогающих советам директоров понять, как успешно использовать цифровые технологии, и о степени влияния цифровизации на их компании. Мы провели три углубленных исследования, два из них совместно с Эбби Ландберг. Побеседовали с директором по информационным технологиям компании Tenet Health о его отношениях с советом директоров, а также с несколькими топ-менеджерами и по крайней мере с одним членом совета директоров компаний Emerson Electric и Principal Financial о роли совета директоров в борьбе с цифровым переворотом. И наконец, провели семинары более чем с 12 советами директоров крупных компаний. вернутьсяДанные научных исследований, представленные в этой главе, опираются в основном на четыре работы: Цифровые бизнес-модели (2011–2013) Мы начали это исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Business Models [2011–2013]”) с создания схемы на основе предыдущих исследований и множества бесед с директорами по информационным технологиям и другими топ-менеджерами о проблемах работы во все более цифровизируемом мире. Для того чтобы оценить правильность схемы, устроили опрос, в котором приняли участие 118 компаний. Мы дополнили данные опроса данными о финансовых показателях компаний, взятыми из базы данных статистического анализа Compustat. Оценили эффективность контента, клиентского опыта и платформ компаний, усреднив ответы на вопросы о различных аспектах каждого компонента (девять вопросов о контенте, девять о клиентском опыте и восемь о платформе). Также собрали подробные производные данные о компаниях, включая новости и другую информацию из открытых источников. Собирая данные для кейса о LexisNexis, провели структурированные интервью с шестью топ-менеджерами компании. Данные для кейса USAA были взяты из открытых источников, презентаций топ-менеджмента и кейса Центр исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT CISR) (Jeanne W. Ross and Cynthia M. Beath, “USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Services”, working paper 382, MIT CISR, Cambridge, MA, December 2010). Мы также составили подробный кейс Banco do Brasil и краткие кейсы на основе информации из открытых источников компаний Apple, Bloomberg, Commonwealth Bank of Australia и Netflix. И наконец, в целях уточнения своей работы поделились проведенным анализом с руководителями изученных нами компаний, а на семинарах в Бостоне, Мумбае, Париже, Сан-Паулу, Сиэтле, Сингапуре и Сиднее – с руководителями, получившими опыт успешной трансформации своих компаний в условиях цифровой среды. Авторы хотели бы признать важный вклад в данное исследование, сделанный Джин Росс, Питером Рейнольдсом, Мишель Вивона и Джоном Свиоклой. Компания следующего поколения (2012–2016) Мы начали это исследование (далее цит. Weill and Woerner, “Next-Generation Enterprise [2012–2016]”) в марте 2012 г. в попытках ответить на вопрос о том, как организации намерены добиться успеха в цифровой экономике, с серии виртуальных круглых столов с топ-менеджерами 13 крупных корпораций из различных отраслей. Затем провели виртуальные круглые столы с руководителями 17 компаний. Мы предлагали им: «Расскажите об организационном прорыве, ставшем возможным благодаря цифровизации, с помощью которой ваша компания значительно изменила методы работы, о чем свидетельствуют хорошие результаты даже предварительных данных». Участники описали 77 инициатив, а мы классифицировали их по типам трансформации и выяснили, что многие компании стремились к трансформации в двух направлениях: с целью больше узнать о своих конечных клиентах и с целью вести бизнес в экосистемах с растущей цифровизацией, где они становились основным источником удовлетворения личных или деловых потребностей клиентов с помощью своих продуктов и услуг, поставщиков сопутствующих услуг и иногда конкурентов. Эти два направления стали осями нашей схемы 2×2, включающей четыре цифровые бизнес-модели: поставщик, омниканальность, модульный производитель и драйвер экосистемы. Чтобы разобраться в лучших методах работы и воздействии этих бизнес-моделей на финансовые результаты, мы опросили две группы топ-менеджеров: клиентов компании Gartner Inc. (93 участника) и компаний, связанных с Центром исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (101 участник). Мы попросили респондентов классифицировать ряд организационных методов работы и показателей производительности, а также описать значительную прорывную инициативу. Таким образом, мы получили 67 дополнительных описаний (в общей сложности 144). Для выявления ведущих компаний мы собрали данные, предоставленные нам самими компаниями, о норме чистой прибыли и росте выручки. Для проверки точности этих данных мы добавили финансовые показатели за 2013 г. из Onesource.com (теперь Avention.com). Предоставленные данные о норме чистой прибыли и доходности в значительной степени коррелировали с реальными цифрами. Затем показатели были скорректированы по отраслям. Мы проверили ряд гипотез, чтобы выявить лучшие методы для каждого типа бизнеса. Затем определили пример для подражания в каждом квадранте (взяв P&G в качестве поставщика, Woolworths – омниканального бизнеса, PayPal – модульного производителя и Aetna – драйвера экосистемы). И наконец, мы составили ряд кейсов о компаниях Aetna, BBVA и mBank, изучив, как каждая из них передвигалась из одного квадранта в другой, и провели свыше 50 семинаров на этом материале с участием топ-менеджеров и советов директоров. Цифровой переворот (2014–2016) Мы начали исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Disruption [2014–2016]”) крупных компаний, столкнувшихся с цифровым переворотом, при помощи опроса, в котором приняли участие 413 руководителей. Мы спрашивали их об уровне и движущих силах цифровой угрозы, распределении цифровых инвестиций, эффективных методах борьбы с цифровым переворотом и роли исполнительного комитета. Для компаний, назвавших себя при прохождении опроса, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com и Factiva.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. При этом использовали ряд статистических методов – корреляции, дисперсионный и регрессивный анализ, так что полученные результаты стали статистически значимыми. Мы составили несколько кейсов по компаниям BBVA, Schneider Electric и DBS Bank, побеседовав с рядом топ-менеджеров и использовав как предоставленные компаниями, так и общедоступные документы. Чтобы раскрыть конкретные аспекты цифрового переворота, мы запросили у руководителей компаний Microsoft, Fair-fax Media, Principal Financial и CIBC варианты действий в письменном виде. Мобильные приложения (2013–2014) Для того чтобы понять, как компании используют и генерируют ценность с помощью клиентских мобильных приложений, мы провели опрос и составили пять кейсов (компаний Dunkin’ Donuts, iGaranti, Johnson & Johnson, Westpac и Woolworths). Для составления кейсов мы обычно беседовали с тремя-четырьмя представителями каждой компании и анализировали ее документы, мобильное приложение и показатели. В нашем опросе приняли участие 334 топ-менеджера, хорошо осведомленных о мобильной стратегии своей компании. Мы попросили респондентов отвечать на вопросы, держа в голове свое самое популярное мобильное приложение. Мы оценили распределение инвестиций в мобильные приложения, мобильную стратегию, привлеченных акционеров, эффективность, технические возможности и возможности передачи данных приложения, повторное использование кода. Кроме того, попросили респондентов сообщить информацию о финансовых показателях и деятельности компании. Для компаний, назвавших себя в опросе, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными цифрами, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. Предоставленные результаты статистически достоверны при регрессивном анализе. |
