То, как организация смотрит на вашего начальника, равно тому, как она смотрит на вас. Вы – рок-звезда С++! Я очень рад, и все же у вас возникнут серьезные проблемы, если ваш начальник – пассивный тип с плохими коммуникационными навыками, не желающий грокать[3] политические интриги, в которые вовлечены большие группы людей. Я считаю подобных руководителей малозначительными. И получается, что вы живете в их тени.

Говорю как есть. Уж простите!

Гордость и паника. Два великолепных полюса начальничьего спектра. Гордость – это когда все идет как по маслу. Прекрасная новая версия продукта. Хорошие продажи. Взяли гениального парня из другой команды, который однозначно напишет для нас еще один сказочный продукт. Еще больше заявок в пайплайне. Господи, да лучше просто не бывает!

Гордость – это конечный результат упорного труда плюс капля удачи. Что вы можете узнать о своем руководителе на этом этапе? Как он справляется со своим непомерно выросшим самомнением? Не забыл ли он о тех, кто помог ему добиться успеха? Строит ли он планы на будущее? Это всё очень интересные моменты, но они не расскажут вам и половины из того, о чем может рассказать его поведение на этапе корпоративной паники. А большей корпоративной паники, чем массовые сокращения, не существует.

Ваш руководитель – никакой не руководитель, пока он не поучаствовал в сокращении штата. Именно так! Да, я знаю, что он уволил того парня – Феза – и нанял большую часть команды, но это лишь единичные случаи, лишь отдельные люди (подробнее о Фезе в главе 47). На самом деле, если он еще ни разу активно не участвовал в серьезной реорганизации, значит, он еще ни разу по-настоящему не представлял компанию.

Сокращение штата – это корпоративная паника в чистом виде, и важно знать, в кого превратится ваш руководитель, потому что, скорее всего, в этот период он впервые осознает, что организация – это нечто большее, чем просто люди. Сокращение штата – это мероприятие, которое может длиться несколько месяцев. К тому времени, когда о нем напишут на первой странице TechCrunch, оно уже несколько недель будет курсировать по конференц-залам и совещаниям. Это значит, что ваш босс на протяжении последних пары недель на тет-а-тетах смотрит сквозь вас, игнорируя все, что вы говорите, потому что пытается придумать, как сократить половину штата. Вам должно быть очень интересно, в кого он превратится в этот период, ведь это и будет истинное лицо человека, на которого вы работаете уже несколько лет.

Когда информация о сокращениях подтвердится, вам нужно будет вернуться к списку вопросов о вашем руководителе и задать их снова. Как он со мной разговаривает? Как он разговаривает с другими сотрудниками организации? Как он относится к тому, что с тех пор, как произошла утечка информации о сокращении, практически все процессы в компании остановились? Остается ли он политически активным? Или выжидает? Подобные наблюдения позволят вам узнать много нового о вашем боссе и подскажут, не стоит ли вам уже начать присматривать себе новую работенку.

Паника загоняет человека в угол, и единственный способ выбраться оттуда – воспользоваться стратегиями, которые срабатывали в прошлом. Именно поэтому, когда дело доходит до сокращения, наш старый добрый руководитель превращается в подлого засранца. Тут нужно понять одно: он и раньше был засранцем, вы просто этого не замечали. Если вам посчастливилось увидеть его таким и сохранить свое место, значит, вы узнали две вещи. Первое: когда дело снова запахнет керосином, этот парень опять деградирует до полной скотины. И второе: он достаточно высоко вас ценит, чтобы держать про запас. Остается вопрос: хотите ли вы висеть в воздухе и ждать, когда он обернется скотиной по отношению к вам?

К тому времени, когда в Borland впервые начались сокращения, я уже два года работал в отделе тестирования. Я не помню, думал ли я тогда о том, что такое сокращение штата. Я не помню, думал ли я о том, потеряю я свое место или нет. Я помню лишь один момент: как старший вице-президент по приложениям обошел все здание, собрал всю команду по разработке программных продуктов и коротко, прямо и ясно объявил нам о сокращении штата… Просто так в коридоре: «Вот что такое сокращение. Вот кто будет сокращен. Вот когда это произойдет». До этого момента я ни разу в жизни не сталкивался с Робом, с вице-президентом. Если подумать, то и потом я больше с ним никогда не сталкивался. И всё же я до сих пор вспоминаю об этом парне с теплотой, потому что в тот неспокойный период он пролил свет на происходящее. Не стал напускать еще больше тумана.

Успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей. Каждый слой отвечает за широкий спектр задач, будь то разработка, тестирование или маркетинг. Между каждым слоем находится руководитель, чья работа состоит в том, чтобы транслировать информацию от одного слоя к следующему… при этом в обоих направлениях. Он знает, чего хотят его сотрудники, он знает, чего хочет его собственный руководитель, и он умеет лавировать между этими желаниями, если они различаются.

Ему удается лавировать в этих «водах», потому что он знает ответы на два вопроса. Вопрос № 1: «Откуда я пришел?» Способность доверять тем, кем руководишь, возникает из ясного понимания их работы. Это также позволяет говорить с подчиненными на одном языке. Вопрос № 2: «Куда я иду?» План дальнейших действий вашего руководителя – это его главный стимул. Именно благодаря ему он постоянно находится вне зоны комфорта, пытаясь распознать тайные политические мотивы корпоративных лидеров мнений. Возможно, он не обладает всем этим набором качеств, но он никогда не перестает работать в этом направлении, потому что точно знает, куда идет. У него есть карта, построенная на основе его мотивации.

Но почему вас должен заботить тот факт, что ваш босс хочет стать вице-президентом по софту? Вас должно это заботить, потому что его успех – это ваш успех. А если он сам этого не понимает, то, скорее всего, он и есть то «исчадье ада», которое иногда встречается среди руководителей.

Стивен был наемным солдатом в нашем стартапе. Его трудовой договор начался за год до того, как я пришел в стратап, но ушел он гораздо раньше, чем я. Эта история началась с момента, когда Стивен приступил к работе. Он организовал небольшую, но сплоченную команду из пяти инженеров, одного тестировщика и проект-менеджера. Их работа медленно, но верно шла… в никуда. Сначала Стивен просто наблюдал за черепашьими темпами своей команды, но спустя две недели он уже был сыт этим по горло.

Стивен, парень, которого мы наняли как временного подрядчика, чтобы привести в порядок базу данных, схватил самого неопытного из наших инженеров, привел его в комнату, где стоял стол для настольного тенниса, и сказал: «Мы не выйдем отсюда, пока не увидим, что приложение работает!»

Инженер спросил: «Что значит “работает”?»

Стивен ответил: «Не знаю. Разберемся».

Через десять дней в вонючей комнате для игры в настольный теннис было уже три четверти нашей команды по разработке, никто из нас не спал последние 48 часов. Неопытный инженер встал и продемонстрировал приложение. И вот впервые за историю компании команда смогла наконец-то своими глазами увидеть задумку. Три месяца спустя мы уже выпустили версию 1.0.

Это похоже на вдохновляющую историю: вся команда мобилизовалась ради последнего рывка, чтобы произвести продукт на свет. Да, но Стивен не мобилизовал всю команду; он лишь отсортировал три четверти. Да, парни, которые несколько дней не спали, в комнате для настольного тенниса громко хлопали в ладоши, когда увидели продукт, но они хорошо знали, что Стивену во многом пришлось схалтурить, чтобы этого добиться, ведь они видели код своими глазами. Они знали, что многие функции были лишь липовыми плейсхолдерами, у них было много серьезных вопросов к масштабированию, а еще большинство из них знали, что подчищать весь этот бардак придется им, потому что они уже поняли, что Стивен за тип. Они знали, что он относится к так называемым Взрывоопасным разработчикам.