Поэтому я и написала эту книгу.
Два года назад моя исследовательская команда из Центра инноваций в сфере талантов принялась за взлом кода: они провели общенациональное исследование, в рамках которого опросили почти 4000 специалистов с высшим образованием (включая 268 топ-менеджеров), чтобы узнать, на какие качества обращают внимание сотрудники и управляющие, когда оценивают ОЛ того или иного работника. Помимо этого, мы провели 40 фокус-групп и взяли интервью у большого количества тех, кого по праву можно назвать лидером.
В результате мы выяснили, что ОЛ покоится на трех китах.
• То, как вы себя ведете (авторитетность).
• То, как вы говорите (коммуникация).
• То, как вы выглядите (внешний вид).
И пусть детали ОЛ могут варьировать в зависимости от контекста (то, что сработает для Уолл-стрит, необязательно будет уместно в Кремниевой долине), эти три компонента универсальны. А также в каком-то смысле взаимосвязанны. К примеру, если ваши коммуникативные навыки позволяют вам завладевать вниманием окружающих, то и авторитетность растет в геометрической прогрессии; и наоборот, если вы не уверены в себе, а ваша речь бессвязна, то авторитетность страдает.
Для начала заметим: степень важности этих компонентов совсем неодинакова. Ключевая характеристика – авторитетность. Примерно 67 % из 268 опрошенных топ-менеджеров заявили, что именно она играет главную роль. Авторитетность сигнализирует, что вы дока в своей сфере, что вы разбираетесь в теме, как никто другой, – и это качество более заметно, чем навыки коммуникации (получившие 28 % голосов) или внешний вид (всего 5 %).
Основу авторитетности, безусловно, составляет мощь вашего интеллекта, но сам по себе он еще не делает вас самым умным (или самой умной) из присутствующих. Человек, обладающий этим качеством, сигнализирует не только о том, что его знания обширны и основательны, но также и о том, что он уверен в себе и заслуживает доверия, способен объяснить свою точку зрения и убедить в ней окружающих в критический момент – когда ваше предприятие или начинание окажется под угрозой. На самом деле топ-менеджеры, отвечая на вопрос о главных составляющих ОЛ, чаще всего указывали именно такие характеристики, как «излучает уверенность» и «сохраняет самообладание под обстрелом».
Если бы опрос проводился лет десять назад, на первом месте могло бы оказаться другое качество. В годы, предшествовавшие мировому экономическому кризису 2008-го, к генеральным директорам относились как к полубогам – «рок-звездам в туфлях-оксфордах», и особенно ценилась в них харизма. Чаще других выбивались в лидеры яркие индивидуумы, обладающие огромным личным обаянием. Примеры – генеральный директор General Electric Джек Уэлч или основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Однако вскоре после финансового кризиса умение выглядеть спокойным, уверенным и непоколебимым перед лицом экономической бури стало куда более важным.
Как люди понимают, что вы обладаете авторитетностью? Вы сообщаете о своем авторитете настоящего лидера – с помощью речи и умения управлять аудиторией. И в самом деле, эти два навыка коммуникации топ-менеджеры, которых мы опрашивали, выбирали чаще всего. Тембр голоса, манера держать себя и язык тела также могут положительно – или отрицательно – повлиять на вашу способность удерживать внимание слушателей, причем не важно, выступаете ли вы перед командой в несколько человек или произносите речь на пленарном заседании большой конференции.
А вот один из неожиданных результатов нашего исследования: невероятно важную роль в общении играет зрительный контакт. Умение смотреть в ходе презентации коллегам прямо в глаза или способность выстраивать зрительный контакт со слушателями во время выступления могут коренным образом изменить то, как вы устанавливаете связь, как вдохновляете – и как убеждаете. Этот факт влечет за собой серьезные последствия. Так что придется отложить в сторону очки, заметки (и зачастую закрыть PowerPoint) и просто начать говорить. А это отнюдь не просто. Придется потратить массу времени, тщательно подготовить выступление и отработать все до автоматизма. Легких путей здесь нет.
Если судить по результатам нашего опроса топ-менеджеров, то внешний вид вроде бы не играет особой роли (как вы помните, лишь 5 % назвали его главной составляющей ОЛ). Но эти данные обманчивы. На самом деле внешний вид (как показала ситуация на музыкальном конкурсе) – важный первичный фильтр. И хотя топ-менеджеры и остальные сотрудники не считают этот параметр важным в долгосрочной перспективе, он становится самым первым барьером. Если юная сотрудница придет на встречу с клиентом в облегающей блузке и мини-юбке, очень может быть, что на будущие встречи ее уже не позовут – и не важно, насколько хорошо она подготовилась или как высока ее квалификация. Дело в том, что из-за промахов по части внешнего вида можно угодить в серьезные неприятности – и выбыть из списка соревнующихся за повышение в должности или за работу своей мечты – независимо от того, насколько вы блестящий специалист. Мысль о том, как быстро это может произойти, отрезвляет. Из главы 2 мы узнаем, что, как свидетельствуют результаты исследований, проведенных Гарвардской медицинской школой и Массачусетской больницей общего профиля, будущие коллеги оценивают вашу компетентность, обаятельность и надежность за 0,25 секунды – по одному только внешнему виду.
Однако мне есть чем вас порадовать: в графе «Главная составляющая ОЛ» большее количество респондентов выбрало пункт «ухоженность и изысканность», чем «физическая привлекательность» или «телосложение» (худой или крепкий, высокий или нет). Это вдохновляет, и вот почему: изысканности можно научиться, а ухоженность не так уж сложно приобрести. Приятно осознавать, что для взлома кода ОЛ по части внешнего вида мы не зависим от своих природных данных; скорее, это производная от того, как мы ими распоряжаемся.
Первая часть книги (главы 2, 3 и 4) посвящена ключевым компонентам: авторитетности, коммуникации и внешнему виду. Вы узнаете, какие качества предпочитают в соискателях начальники и потенциальные коллеги и каким образом эти качества можно развить. Во второй части (главы 5, 6 и 7) описаны типичные ошибки и «минные поля», ведь взломать код ОЛ – задача не из простых. Труднее всего дается фундаментальное противостояние между соответствием ожиданиям окружающих и верностью себе. Когда разумнее «не отсвечивать»? А когда – наоборот? Какую часть «настоящего себя» вы готовы положить на алтарь успеха?
Несмотря на то что все опрошенные нами специалисты так или иначе сталкиваются с подобной дилеммой, эта борьба особенно болезненна для женщин и представителей различных меньшинств. Члены этих социальных групп, много лет просуществовавшие в состоянии ограниченных прав, имеют дело сразу с двумя проблемами. Им не просто приходится перестраивать свою личность под потребности корпоративной культуры (с этим сталкиваются все); они также вынуждены походить на белых гетеросексуальных мужчин. Почему? Да потому, что именно эта социальная группа шире всего представлена в среде управленцев. К ней принадлежат 88 % тех, кто сидит в самых престижных кабинетах на Уолл-стрит.
Есть, правда, и хорошие новости: со временем оставаться верным себе становится проще. Набравшись опыта и повзрослев, те, кто по-настоящему обладает авторитетностью, зарабатывают право быть более аутентичными и ярче проявлять в работе свою самобытность.
Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit Suisse, вспоминает тот момент, когда она осознала: ее отличие от остальных – это не препятствие, ограничивающее рост, а скорее рычаг, способный ускорить прогресс. В начале карьеры, работая менеджером в международной фармацевтической компании, Мишель осмелилась озвучить правлению неутешительный вердикт: среди чернокожих сотрудников фирмы наблюдались высокая текучка и упадок духа, потому что они сталкивались с незаметным на первый взгляд предубеждением в корпоративной культуре. Когда генеральный директор, искренне удивившись, попросил ее привести конкретные примеры, Гадсден-Уильямс описала три случая предубеждения, которые наблюдала лично, и предложила несколько вариантов решения проблемы. Уже после выхода из кабинета девушку охватила тревога: не перегнула ли она палку? Не выйдет ли ей боком такая откровенность? Однако все получилось наоборот: проявленная смелость помогла членам правления разглядеть лидерский потенциал Мишель. Ее рекомендации были приняты, а сама Гадсден-Уильямс вскоре получила повышение.
