Достижение такого качества требует одержимости и концентрации.

Мастерство на работе, в искусстве и науке требует одержимости качеством и исключительного внимания к деталям. «То, что многие авторы спокойно сохранили бы в гораздо большем объеме, – отмечал Эрнест Хемингуэй, – я превращаю в крохотную драгоценность»[38]. Альфред Хичкок сделал более семидесяти дублей, чтобы довести до идеала сцену в душе в фильме «Психо»[39]. Чтобы создать свой знаменитый пылесос, Джеймс Дайсон собрал 5000 прототипов. Ему потребовалось на это пятнадцать лет. Вот это одержимость![40]

Мне было интересно, получится ли в наших данных найти количественную связь между одержимостью в труде и производительностью. Мы поделили 5000 человек из нашего исследования на четыре группы, в зависимости от их способности к концентрации и одержимости (измеряя степень прилагаемых ими усилий). Производительность этих четырех групп в значительной степени различалась.

На четвертом, последнем, месте была группа, которая работала хуже всего. Она состояла из людей, которые брались за много задач, но не прикладывали к ним особых усилий. Мы назвали ее: «Берись за все и не парься». Работники такого типа попали в низший, 11-й перцентиль. Упс.

Группа, занявшая третье место – 53-й перцентиль, – получила высокую оценку по параметру «отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах», но этот показатель свела на нет низкая оценка за приложенные усилия. Это были люди, которые определились со своими приоритетами, но не слишком на них зацикливались: мы назвали их «Делай меньше и не парься». То есть сам по себе выбор задач, который нам рекомендуют эксперты по производительности, не приводит к высокому мастерству.

Второе место, 54-й перцентиль, заняли работники, которые брали на себя очень много обязанностей, а потом изо всех старались выполнить их все. Они получили низкую оценку за концентрацию и высокую за усердие. Мы назвали их группу «Умри, но сделай». Специалист по подбору персонала Сьюзен Бишоп попала в эту категорию: она брала на себя слишком много ответственности (жалкие три балла из семи по параметру «делать меньше»), но прикладывала массу усилий (максимальные семь баллов). Заметьте, что эта группа работала почти так же, как группа «Делай меньше и не парься». Таким образом, неважно, какой из критериев вы нарушаете – «делать меньше» или «делать лучше», – ваша производительность будет примерно одинаково посредственной: чуть выше 50-го перцентиля.

Наконец, у нас есть Дзиро и Амундсены этого мира, люди, преуспевшие в определении своих приоритетов и в приложении своих бешеных усилий к тому, чтобы выполнить работу как можно лучше. Их производительность достигала 82-го перцентиля. Это на целых 28 % выше, чем у предыдущей группы. (А ведь это эффект одного лишь метода «делать меньше, да лучше», остальные шесть методов, описанные в этой книге, пока не учитывались!)

Связь между фокусом, усилием и производительностью

Сторонники метода «делать меньше, да лучше» побеждают всех

Так к какой группе вы относитесь? Будьте честны с собой! Признаюсь, что я часто оказываюсь в группе «Умри, но сделай». Я беру на себя слишком много задач, а затем мучительно пытаюсь довести их до завершения. Но открытия, о которых рассказывается в этой главе, повлияли на меня, и я стараюсь перейти в группу «Делай меньше, да лучше». Это значит, что я должен чаще говорить «нет» и тратить больше энергии на немногочисленные оставшиеся приоритеты.

Использование этого метода также требует обратить внимание на то, что мешает моей концентрации. Мы спрашивали людей в нашем исследовании, что мешает им делать меньше[41]. Я предположил, что слишком многие не могут сконцентрироваться, потому что отвлекаются. Кажется, чуть ли не каждую неделю в СМИ появляется новая статья о том, что люди тонут под сотнями входящих сообщений, о том, как много времени мы тратим в соцсетях, и о том, как нас преследует FOMO[42], вынуждающий нас читать каждое письмо, статью и реагировать на каждое уведомление. Но когда мы увидели ответы участников опроса, оказалось, что это только часть проблемы. Участники исследования перечислили три основные причины, мешающие им сосредоточиться: обширный набор рабочих обязанностей (в том числе слишком много совещаний и слишком много поручений), искушения (включая те, что связаны с другими людьми, и те, что мы создаем сами) и надоедливое начальство, требующее делать все больше и больше (руководители, которые сами не знают, чего хотят, и выставляют слишком много приоритетов). Трем этим основным проблемам соответствуют три тактики, которые мы можем применять, чтобы делать меньше, да лучше. Давайте посмотрим, как нам с вами сузить спектр задач.

Если у вас начнется сердечный приступ и вас привезут в приемный покой, то, наверное, вы посмотрите на склонившихся над вами врачей и подумаете: «Слава богу, я в больнице!». Но в 2005 году, если бы вас отвезли в больницу на Среднем Западе США, которую я назову Скайлайн, вы бы не обрадовались. У госпиталя Скайлайн была ужасная статистика по сердечным приступам, особенно с самой серьезной их формой, инфарктом миокарда. Это вариант приступа, при котором артерия, ведущая к сердцу, полностью блокируется. Во время инфаркта миокарда сердечные мышцы начинают умирать, так что счет идет на минуты. Интервенционные кардиологи должны ввести в вашу артерию крошечный зонд и надуть его, чтобы кровь могла поступать к сердцу. Если они затянут с вмешательством, то вы можете умереть.

Сколько времени требуется на помощь пациенту с инфарктом? По расчетам Джона Туссо и Роджера Жерара в их впечатляющей книге «На поправку» (On the Mend), существует золотое правило: с момента поступления пациента в больницу до вмешательства хирурга не должно пройти более девяноста минут. Кажется, будто времени предостаточно, но на то, чтобы диагностировать и подготовить пациента к операции, его уходит немало.

В госпитале Скайлайн персонал успевал уложиться в 90 минут «от двери до операционного стола» всего лишь в 65 % случаев, что очень плохо – в хороших больницах этот показатель намного лучше. Иными словами, шанс на то, что спустя 90 минут врач займется вашими артериями, составлял около 30 %. А это значит, что риск умереть был куда выше, чем во многих других больницах[43]. Анна (имя изменено), старшая сестра в отделении интенсивной терапии, у которой мы взяли интервью для нашего исследования, рассказала, что ее очень расстраивал этот показатель. Она работала в отделении интенсивной терапии несколько лет и видела, к чему приводят проволочки. Она была уверена, что ее отделение могло бы улучшить работу с пациентами, поступающими с инфарктом. Но как это сделать?