Многие, подобно Бишоп, спешат ответить «да». Агентов по недвижимости искушает возможность взяться за еще один квартал домов, инженеры соглашаются добавить еще одну функцию, специалисты по персоналу – взять еще один заказ, маркетологи берутся помочь коллегам с их кампаниями. И прежде, чем мы успеваем что-то заметить, привычка «брать на себя больше обязанностей» приводит нас к той же удручающей ситуации, в которой оказалась Бишоп. Но ведь в том, чтобы делать больше, есть и свои преимущества? Чем больше вы делаете, тем больше успеваете, и это радует ваше начальство. Охватив множество клиентов или проектов, вы получаете больше возможностей выбора. Вот почему капитан Скотт взял с собой на Южный полюс пять способов передвижения. Если бы мотосани сломались, Скотт мог бы использовать собак. Если бы собаки отказались бежать, он мог бы положиться на пони. Распределение ставок кажется умным ходом, хорошим способом добиться большего.

Но с таким распределением ресурсов возникают две трудности. Первая ваша проблема – это попытка угнаться за несколькими зайцами. Ни Бишоп, ни Скотт не могли уделять достаточно времени и усилий тому, чтобы как следует выполнить хотя бы одну из своих задач. Бишоп с трудом выполняла заказы всех своих клиентов, а Скотт не смог купить хороших пони. Мы обладаем ограниченным объемом внимания, которое можем уделить нашим обязанностям. Как остроумно заметил экономист, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон: «Богатство информации создает нищету внимания»[31]. Чем больше дел мы берем на себя, тем меньше времени мы можем им уделить и тем хуже мы будем заниматься каждым из них.

Вторая проблема с расширением масштаба деятельности заключается в том, что я называю ловушкой сложности. Направляясь к Южному полюсу, капитан Скотт не только должен был разобраться с несколькими способами транспортировки, ему также приходилось разбираться с их взаимосвязями, что было особенно сложно, потому что они двигались с разной скоростью.

Координация приоритетных задач требует мыслительных усилий. Многие считают, что многозадачность эффективна, но исследования показывают, что быстрое переключение между двумя делами – например, попытка одновременно читать почту и слушать доклад коллеги – уменьшает эффективность в обоих делах. Каждый раз, когда вы переключаетесь, ваш мозг должен бросить одно дело и приспособиться к другому.

Анализ 58 280 дел, рассмотренных судами в Милане, показал, что итальянские судьи, которые работали над многими делами одновременно (то есть проявляли многозадачность), тратили больше времени на их рассмотрение, чем те, кто работали над ними последовательно. Разница оказалась потрясающей: самый медленный судья тратил в среднем 398 дней на то, чтобы закрыть все дела, а самому быстрому было нужно «всего» 178, то есть меньше половины времени. (У всех была одинаковая нагрузка, и дела распределялись случайно, так что ситуации были сравнимыми.) Исследователи установили, что повышение многозадачности на 50 % приводило к увеличению числа дней, необходимых для рассмотрения дел, примерно на 20 %. Переключение с дела на дело затягивало работу[32]. Другие исследования показали, что переключение между задачами может снизить продуктивность на 40 %[33].

Ловушка сложности разрушает компании. Во имя прогресса мы ставим перед собой все больше целей, приоритетов, задач, принимаем все больше показателей, контрольных цифр, участников команд и так далее. Но все это лишь увеличивает сложность, проявляющуюся в количестве пунктов в наших списках и числе связей между ними. Неудивительно, что в нашем опросе целых 65 % участников согласились с тем, что компания, в которой они работают, устроена слишком сложно: «В ней слишком много отделов, правил, процедур и планов, которые требуют координации».

Не нужно наваливать на себя больше дел, чтобы преуспеть. Существует более правильный способ работать, который поможет избежать погони за несколькими зайцами и ловушки сложности. Если мы выберем только несколько задач и сосредоточимся на том, чтобы добиться в них максимума, мы сможем работать наилучшим образом. Но как добиться такой концентрации на рабочем месте?

Последние пятьдесят лет Дзиро Оно, которому сейчас девяносто один год, управляет рестораном Sukiyabashi Jiro, запрятанным под переходом метро в Токио. Деревянная дверь открывается в коридор, напоминающий заштатную контору[34]. Меню тоже может вас разочаровать – его нет. Дзиро подает двадцать суши десяти гостям, рассевшимся вокруг его крошечного прилавка. Здесь нет аперитива, нет темпуры, нет гарниров. Даже туалет придется искать снаружи, на станции метро. Судя по описанию, это заведение – жалкая дыра.

Так бы и было, если бы суши не получались настолько восхитительными. Дзиро считается лучшим суши-шефом в мире и получил не одну, не две, а три – максимальное количество – звезд Мишлен. Он посвятил свою жизнь подготовке сета из двадцати суши. Но не выбор этого крошечного сета сделал его великим мастером. А то, как он готовит этот сет.

Потрясающий документальный фильм 2011 года «Мечты Дзиро о суши» показывает, как Дзиро готовит[35]. Утром его старший сын, который учился у отца тридцать лет, отправляется на рыбный рынок, чтобы выбрать один совершенный кусок тунца. Не один из лучших кусков. Нет. Лучший на всем рынке. Если Дзиро не сможет получить самый лучший кусок тунца, он вообще не будет в этот день покупать тунца. Как же можно стать лучшим суши-шефом, если у вас нет самого лучшего куска рыбы?

Затем приходит время готовить осьминога. Дзиро делает осьминогу массаж руками, это часть подготовки, благодаря которой мясо становится мягким. Но как долго нужно делать массаж? Раньше Дзиро делал массаж осьминогу тридцать минут, но потом выяснил, что осьминог достигает особенной нежности, если его массировать 40–50 минут. Эту задачу он передал своему ученику.

Другой ученик, который работает в ресторане десять лет – первые восемь лет он мыл и подготавливал к разделке рыбу, – получил повышение, теперь он готовит омлет для суши. Но Дзиро заставил его приготовить 200 – двести! – омлетов, прежде чем ему было дозволено приготовить первый омлет для посетителей. Когда вы делаете всего двадцать суши, вы можете позволить себе зациклиться на их качестве. Дзиро не просто говорит: «Давайте сделаем двадцать симпатичных суши». Нет. Он выкладывается по полной над каждым кусочком рыбы. И он потратил всю жизнь на достижение совершенства.

Одержимость совершенством может проявляться в разных формах, в зависимости от вашей работы. Какой-нибудь продавец в Nordstrom[36] может обзвонить пять разных магазинов сети, чтобы найти свитер именно того размера и цвета, который нужен покупателю, убедиться, что свитер доставили на дом, а потом позвонить покупателю и спросить, подошел ли он. Агент по недвижимости может потратить час на то, чтобы пролистать сто фотографий дома, который она выставляет на продажу, выбирая ту единственную, идеальную, что достойна публикации на сайте компании. Учительница младших классов, готовясь к урокам на завтра, может заново повторить план занятия, хотя преподает уже двадцать лет.

Такие люди стремятся к тому, чтобы качество их работы было исключительным. Отменное качество – и неважно, воплощается ли оно в интуитивном интерфейсе для смартфона, безукоризненном обслуживании в магазине или отменно мягком кусочке осьминога, – требует длительных усилий и фанатичного внимания к деталям[37].