В вашем проекте отражены, наверное, все ключевые тренды в области обучения и развития сотрудников на массовых позициях. Расскажите, пожалуйста, немного подробнее о ключевых особенностях системы обучения в целом и digital-платформы в частности.

– Ключевая идея проекта заключается в создании экосистемы непрерывного развития сотрудников розничной сети Сбербанка. Для нас было важно дать возможность беспрепятственно изучать программы из любой точки мира в режиме 24/7. При этом процесс обучения должен быть всегда увлекательным, интересным и, в конечном счете, приводить к повышению эффективности и производительности.

Для этого необходимо обеспечить гармоничную связку: с одной стороны, качественный обучающий контент, а с другой – современная digital-платформа.

Командой проекта были тщательно проанализированы передовые тренды в области L&D. Мы постарались учесть позитивный опыт в этой сфере и адаптировать его под специфику и огромные масштабы Сбербанка. Можно выделить несколько ключевых принципов нашей системы обучения:

● непрерывная актуализация знаний путем регулярного обновления каталога программ обучения;

● ориентация на бизнес – каждая программа заточена под задачи и профиль конкретной должности;

● персонализация обучения – формирование индивидуальной траектории обучения исходя из опыта сотрудника, его стажа, а также выявленных отклонений в работе;

● геймификация, которая позволяет повысить вовлеченность персонала;

● коллаборация, подразумевающая обмен опытом и информацией.

Также залогом успеха и популярности стала адаптация системы обучения под мобильные устройства. Это позволяет нашим сотрудникам получать необходимые знания и информацию в удобном для них формате.

Это направление стремительно развивается, появляются новые технологии (в том числе с использованием AI и машинного обучения). Планируете ли вы что-то менять/дополнять в системе обучения или на сегодняшний день это завершенный проект?

– Наша платформа все время развивается, совершенствуется функциональность, добавляются новые программы и роли. В целевом видении любой курс станет достаточно «умным», чтобы подсветить пользователю его проблемные зоны, помочь, добавить новую информацию или, наоборот, упростить и уменьшить объем контента, если сотрудник уже владеет определенными знаниями. Второй вектор – тесная связь между обучением и бизнес-задачами. Руководители должны видеть, как развиваются их сотрудники, как учатся, что им удается лучше всего, а что хуже, над чем стоит еще поработать. Бизнес розницы в связке с методологиями обучения должен непрерывно повышать профессионализм сотрудников банка. Для этого мы предлагаем инструменты HR tech (системы статистики, анализа пользовательского поведения, витрины результатов обучения в различных разрезах), которые помогут владельцам ролей и продуктов своевременно редактировать содержание программы обучения (например, убирать те модули, которые не влияют на бизнес-результат), предлагать лучший контент, а также индивидуально настраивать формат подачи. Третье – участие пользователей на каждом этапе процесса. Обратная связь, комментарии, лайки и прочие ответные действия помогают нам лучше узнать их предпочтения и адаптировать программы. Сотрудник отлично усваивает информацию с помощью видео? Он должен получать больше видеоконтента. Кто-то прекрасно запоминает графики и текстовую информацию? Значит, мы должны готовить для него максимально удобные памятки, презентации и т. д.

Методологическая основа реализации проекта – дизайн-мышление. Это первый HR-проект такого формата в розничном бизнесе Сбербанка или уже был опыт реализации проектов по этой методологии? Расскажите о ее преимуществах, поделитесь, пожалуйста, советами, рекомендациями по применению дизайн-мышления.

– В наше время инструменты дизайн-мышления – обязательное условие и залог успеха в разработке любых продуктов и сервисов. Мы должны применять это подход в разработке и HR-продуктов, и сервисов (например, редизайн программы подготовки и развития руководителей сети банка «Мастерская руководителя», создание корпоративного мессенджера для сотрудников массовых специальностей розницы).

Основными преимуществами данной методологии являются:

1. Фокус на эмпатии и обратной связи от клиентов.

В ходе каждого проекта около 30 % времени мы общаемся с конечными реальными потребителями продукта (в нашем случае это внутренний клиент – сотрудники банка), чтобы максимально выяснить их потребности в обучении, подборе, адаптации, карьерном развитии, оценке «360 градусов» и т. п. Дизайн-мышление позволяет лучше узнать своего клиента и предложить наиболее походящее для него решение.

2. Более глубокое и эффективное взаимодействие с командой.

Когда мы работаем над проектом, собирается кросс-функциональная команда, в которую входят специалисты из разных подразделений. Все они работают над одной целью, каждый является экспертом в своей области. У каждого – свои знания и опыт, которые позволяют обогатить проект, помочь участникам команды проникнуться потребностями и понять, чем «живет» клиент.

3. Возможность тестировать жизнеспособность идей совместно с клиентом на всех этапах разработки.

Таким образом мы проверяем гипотезы: насколько они близки клиенту и решают его потребности. При необходимости можно быстро отказаться от неудачных идей и лишней (ненужной клиенту) функциональности.

Дизайн-мышление – это быстрый способ разработать качественный продукт для клиента.

Можем смело рекомендовать использование данной методики коллегам во всех проектах, поскольку в основе дизайн-мышления всегда стоит клиент и удовлетворение его потребности.

Поделитесь секретами выбора внешних подрядчиков: какие факторы важно учитывать в первую очередь? Как построить продуктивное взаимодействие с внешними командами?

– Ключевой параметр – качество и скорость работы подрядчика. Ежедневно в банк приходят сотни новых сотрудников, и мы не можем выпускать их «в поля» необученными. При этом продуктовая линейка и стандарты работы непрерывно меняются и улучшаются. Однако процесс разработки нового контента, как и актуализации существующего, непрост: материалы заказчика –> разработка технического задания –> методология упаковки контента –> дизайн –> программирование –> тестирование –> тираж. Только провайдеры, способные на быстрое и качественное реагирование, могут справиться с нашими запросами.

Второе – способность параллельно вести большой объем проектов. Один обучающий курс может включать в себя сотни единиц контента (слайды, ролики, тренажеры, тесты и т. д.), и маленькие команды, а тем более фрилансеры, как правило, с такими объемами не справляются.

Третье – у провайдера должны быть современные дизайнеры-иллюстраторы и сильные программисты. Мы обучаем сотрудников поколений Y и Z, которые требовательно относятся к внешнему виду обучающего контента и удобству использования материалов. Показывать устаревшие слайдовые курсы им нельзя, равно как и тяжеловесные многочасовые программы.

Мы дополнительно ускоряем разработку, одновременно привлекая к масштабным проектам нескольких провайдеров.

У проекта отличные результаты. Они оказались соответствующими или превышающими начальные ожидания? Оцениваете ли вы общий экономический эффект от внедрения проекта, например ROI?

– Про результаты лучше всего говорят цифры. За полгода существования проекта обучено более 110 тысяч сотрудников, которые приняли участие в более чем 26 миллионах учебных сессий. При этом средняя эффективность программ обучения, по оценке сотрудников, составляет 4,72 балла из 5. Также отмечен прямой положительный эффект для бизнеса: новая система позволила сократить срок выхода новичков на производительность в среднем на 55,2 % и повысить эффективность затрат на обучение одного сотрудника массовых специальностей блока «Розничный бизнес» более чем в 1,5 раза.

Мы считаем это вполне достойным результатом.

Что вы можете порекомендовать компаниям, которые задумываются над трансформацией системы профессионального обучения для массовых позиций? Что особенно важно для старта успешного проекта?

– В первую очередь важно ставить перед собой очень четкую цель и хорошо понимать свою целевую аудиторию: кого мы учим, как и почему именно так? Будет ли этот подход оправдан через 3 года, через 5 лет? Если нет, то насколько модель гибкая, как сложно будет внести в нее изменения? Фактически уже на старте важно знать, как должна выглядеть система обучения через 10 лет. Тогда вы сможете избежать классических ошибок новичка: выбор малофункциональной платформы, работа с ненадежными поставщиками, неэффективный сбор статистики, устаревшие форматы курсов. Поэтому и нужны сильные менеджеры проектов в команде. Не существует подрядчиков, которые придут и все сделают за вас. В команде должны быть люди, которые четко видят конечный результат, хорошо понимают LMS[18], специфику программ обучения и методологию, владеют UX/UI и навыками проектного управления. Лишь тогда вы сможете эффективно управлять всеми своими процессами и продуктами. Наконец, важно всегда смотреть на систему обучения глазами пользователя. Не сотрудника или менеджера, а обычного человека, который каждый день пользуется гаджетами, приложениями, организует свою жизнь в цифровой реальности и ищет способы повышения своей эффективности.